www.archive-hr-2014.com » HR » A » ADIZES

Choose link from "Titles, links and description words view":

Or switch to "Titles and links view".

    Archived pages: 321 . Archive date: 2014-01.

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: .. Info.. Organizacijska terapija.. Edukacija.. Selekcija kadrova.. Adizes news.. O nama.. O Vama.. Ovotjedni izbor.. Hrvoje Bogdan -.. Crveni ruksak na le ima rukovoditelja.. Robert Kamerer -.. Da li ste (zaista) mjerili zadovoljstvo kupca?.. Boris Vuki -.. Tri velika banalna savjeta obiteljskim kompanijama.. Robert Kamerer –.. Što žene žele.. više.. Linkovi.. Kontakt.. Seminar Kako delegirati 18.. 12.. 2013.. Često se na ete u situaciji da ste pretrpani poslom, a Vaši podre eni žele preuzeti dio Vašeg posla, a Vaš misli su „dok im ja objasnim kako, brže u sam to napraviti“ ili „ionako u morati popravljati za njima, pa je to dupli posao.. “? Ili su Vaši podre eni shvatili da je najlakše način rješavanja problema koje ne znaju, staviti na Vaš stol, jer ete ih Vi uvijek nekako riješiti, a oni slegnuvši ramena točno u 16:00 odlaze sa posla.. Smatrate da će se Vaši podre eni „pokvariti“ ukoliko ih pohvalite? Teško Vam je izre i objektivnu kritiku? Naučite kako razvijati svoje zaposlene, delegirati zadatke te posti i preuzimanje odgovornosti!.. Više o seminaru i prijave na seminar pogledajte.. ovdje.. Kreiranje sustava odgovornosti u kompaniji, 16.. 10.. Kada je organizacija mala i mlada osnivač ima sve informacije.. Kako organizacije postaje kompleksna, generalni direktor ima sve manje i manje informacija tako da sve manje zna što se događa.. Na kraju organizacija postaje crna kutija gdje znamo što su ulazi i koliko koštaju i kakvi su izlazi i koliko prihoda donose.. Dakle sve što znamo je profitabilnost i upravljanje se podređuje financijskim pokazateljima kao da oni govore o dugoročnom uspjehu.. Ovo je put kako financijski stručnjaci dominiraju kompanijama, a ne oni koji vode posao.. Ono što nam treba je transparentnost koja nam daje sliku kao da vodimo malu kompaniju.. Kako to napraviti- testiranje organizacijske strukture, razjašnjavanje odgovornosti u organizaciji, osiguravanje informacija da menadžer vodi svoj posao, fleksibilnost bez gubljenja budžetske kontrole, kreiranje proaktivnog sustava odgovornosti.. Financije za nefinancijaše, 14-15.. Jeste li rukovoditelj koji treba donositi odluke koje imaju financijske posljedice, a niste financijaš?.. Želite na praktičan i jednostavan način učiti o financijama i računovodstvu?.. Osjećate se nelagodno kada financijaši razgovaraju, a Vi ne pratite do kraja u čemu je bit?.. Da li želite razumjeti o čemu financijaši i računovođe razgovaraju?.. Želite pratiti i analizirati financijski uspjeh Vaše organizacije?.. Više o seminaru i prijeve na seminar pogledajte.. Mjerenje zadovoljstva kupaca 25-26.. 9.. ".. San svakog od vlasnika i markentingaša je pronaći nepokriveni segment kupaca i točno za njega napraviti ponudu.. Segmentacije kupaca, ako se i naprave, često ne daju željene rezultate.. Razlog? Mreža koju bacamo je prevelika i pokušava uloviti široku, često amorfnu grupu kupaca.. U želji da zadovoljimo veliki broj kupaca, na kraju zadovoljimo tek nekoliko.. ".. Ostatak članka pročitajte.. Više o seminari i prijave na seminar pogledajte.. Djelotvorno intervjuiranje 27.. 09.. Vođenje intervjua je mnogo više od postavljanja pitanja na koje želimo dobiti odgovor.. Osnovna svrha ovog seminara je:"Kako djelotvorno intervjuirati kandidate, dobiti valjane informacije sa kojima ćemo moći pouzdano predvidjeti njihovo kasnije postignuće, kao i ponašanje.. Više o seminru i prijave na seminar pogledajte.. Unapre enje procesa i procedura 25-26.. Da bi pove ali produktivnost i efikasnost nekog posla, procesa ili procedure, postoji redoslijed koji manje-više važi za sve slučajeve, bez obzira na branšu ili vrstu posla, a sastoji se iz 4 koraka: analiza, traženje rješenja, implementacija i standardizacija.. Nijedan od koraka nije problematičan, jedini problem koji se javlja u praksi je što se prvi korak – analiza, vrlo često, djelomično ili potpuno preskače.. Pri pojavi problema odmah se prelazi na traženje rješenja jer smatramo, pošto radimo ovdje ve toliko godina i svaki dan promatramo ono što radimo, podrazumijevamo da i znamo što je potrebno napaviti kako bismo poboljšali efikasnost poslova koje obavljamo.. Cijeli tekst pročitajte.. A više o ovoj temi saznajte na semianru.. Unapređenje procea i procedura 25-26.. Kako delegirati 18.. Često se nađete u situaciji da ste pretrpani poslom, a Vaši podređeni žele preuzeti dio Vašeg posla, a Vaš misli su „dok im ja objasnim kako, brže ću sam to napraviti“ ili „ionako ću morati popravljati za njima, pa je to dupli posao.. “? Ili su Vaši podređeni shvatili da je najlakše način rješavanja problema koje ne znaju, staviti na Vaš stol, jer ćete ih Vi uvijek nekako riješiti, a oni slegnuvši ramena točno u 16:00 odlaze sa posla.. Smatrate da će se Vaši podređeni „pokvariti“ ukoliko ih pohvalite? Teško Vam je izreći objektivnu kritiku?.. Naučite kako razvijati svoje zaposlene, delegirati zadatke te postići preuzimanje odgovornosti!.. Ljeto u Adizesu.. Jedna tema, jedan dan -.. nova znanja, nova iskustva.. Klijent u fokusu 04.. 07.. Kako povećati konkurentnost kompanije? 09.. Izazovi menadžerskog zanata 11.. Angažiranost ili požrtvovanost ili posve enost ili odgovornost zaposlenih 11.. Umjetnost feedbecka 16.. Klijent u fokusu 18.. Termine možemo prilagoditi Vašim obavezama, slobodno nas kontaktirate.. Ljeto je vreme za dogovor!.. PRIJAVE.. do dva dana prije početka seminara na:.. na tel: +385 (0)1 4825 152.. na fax: +385 (0)1 4825 154.. e-mailom na.. office@adizes.. hr.. Postavljanej ciljeva 17.. 06.. Na postavljene ciljeve često Vaši zaposleni slegnu rameni i kažu „OK, razumijem“ ali se ništa ne od navedenog ne provede ili čujete opravdanje „radili smo najbolje što znamo“? Kako postaviti organizacijske ciljeve da angažiraju na najbolji mogući način kapacitet Vaših zaposlenih? Kako prepoznati ciljeve koji su neostvarivi i nedostižni od kojih zaposleni odustaju (u sebi) pri samom startu? Kako definirati mjeru postignuća ili uspjeha da je jasna i za kvantitativne i za kvalitativne ciljeve?.. Više o seminaru i prijave na seminar pogledajte.. Produktivni sastanci - kako imati uspješne sastanke 11-12.. Postoji stara priča o grupi top menadžera koji su otišli u planinu na važan sastanak, dakle raditi nešto pametno o recimo sustavu nagrađivanja, organizacijskoj strukturi.. Bio je to sastanak koji bi trebao imati veliki utjecaj na njihov budući rad.. I pored svega toga sastanak je tekao tako da su se počeli dosađivati, jedva su čekali da se završi.. Bez obzira na važnost razina energije je bila niska.. Uvečer su se kartali i razina energije je rasla, ljudi su uživali, nisu htjeli prestati.. Što je razlika između ova dva okupljanja - poslovnog sastanka i partije karata? Disciplina, pravila kojih obično na poslovnim sastancima nema, dok se ona na partiji karata podrazumijevaju.. Da li možeš baciti kartu preko reda, da li možeš upasti u govor opreko reda? Da li možeš napustiti partiju, da li ljudi napuštaju sastanke? Analogija je jasna.. Definiranje pravila na sastancima je neophodno bez obzira što pse mnogi žele prepustiti čarima improvizacije.. Ostatak teksta pročitajte u.. ovotjednom izboru.. A više o seminaru i prijave na seminar pogledajte.. Djelotvorno intervjuiranje 06.. 05.. Više o seminaru i prijave na seminar možete pogledati.. "Ve ina ljudi smatra da su dobri u procjeni karaktera i da samo vode i neformalan razgovor i postavljaju i nekoliko pitanja mogu primjetiti koliko je netko dobar.. Me utim, istina je da ve ina ljudi precjenjuje svoju vještinu intervjuiranja.. Cijeli tekst.. Intervjuiranje je vještina.. pročitajte u ovotjednom izboru.. RUKOVODITELJSKE VJEŠTINE - Rad sa zaposlenima 24-25.. 04.. Često se nađete u situaciji da ste pretrpani poslom, Vaši podređeni (kao) žele preuzeti dio Vašeg posla, a Vaš misli su „dok im ja objasnim kako, brže ću sam to napraviti“ ili „ionako ću morati popravljati za njima, pa je to dupli posao.. “?.. Smatrate da će se Vaši podređeni „pokvariti“ ukoliko ih pohvalite? Teško Vam je izreći objektivnu kritiku?.. Da li su zaposleni kritični faktor konkurentske prednosti naših kompanija i u ovo doba krize? Kako sa njima radimo i koliko uspješno upravljamo?.. U ovotjednom izboru pročitajte tekst.. "Crveni ruksak na le ima rukovoditelja".. Osnivač, osnivačeva djeca i osnivačeva kompanija 25.. Svi osnivači privatnih kompanija su pokretači obiteljskih kompanija, samo toga mnogi dugo nisu svjesni.. Činjenica je da je pretežni broj aktivnih kompanije nastao u posljednjih 10-20 godina, te trenutak u kojem osnivači shvaćaju da se nalaze u obiteljskoj kompaniji tek dolazi.. Osnivači su pokretali svoje firme, između ostalog, da bi osigurali prihode sebi osobno i svojoj obitelji, pretežno nesvjesni neumitnosti trenutka kada će se presjeći krivulje odrastanja njihove biološke djece i samo njihovog „čeda“ - njihove kompanije.. Cilj obuke je da pruži osnivačima i vlasnicima osnovne elemente poslovanja obiteljskih kompanija i ukaže na izazove ulaska nasljednika u kompanije.. Tijekom seminara iskusni Adizes konzultanti će iznijeti moguće i preporučene korake u pripremi osnivača, kompanije i potencijalnih nasljednika na transfer liderstva.. Više o seminaru i prijave pogledajte.. U ovotjednom izboru pročitajte tekst.. "Bajka o hrabrom krojaču".. Upravljanje projektima 18-19.. Projekt je poligon za kreativnost i sistematičnost, demokraciju i prosvjećeni apsolutizam.. U fazi planiranja sve je dopušteno, i sanjati i svađati se.. No, prihvaćeni plan provodi se bez diskusije.. Kažu iskusni: započeti projekt je kao poletjeti - ponio si što si isplanirao, s gorivom koje treba dostajati do cilja, i timom koji mora biti spreman na sve.. Ovo je tečaj koji pomaže hrabrima da jasnije vide kuda idu, isplaniraju put, potrebne resurse, okupe i očuvaju tim koji može projekt dovesti do cilja.. Financije za nefinancijaše 14-15.. Tranzicija liderstva 14-15.. 03.. Pozivamo vlasnike, osnivače i njihove supružnike da nam se priključe u izradi Plana razvoja, nasljeđivanja i tranzicije svojih uspješnih kompanija u dugovječno uspješne obiteljske kompanije.. U dvodnevnom radu sudionici će biti u prilici izraditi Plan razvoja, nasljeđivanja i tranzicije svojih obiteljskih kompanija koristeći alate i metodologiju razvijene u okviru Centra za razvoj obiteljskih kompanija ASEE.. Pravi čovjek na pravom mjestu 21-22.. Rezultati Gallupovog istraživanja o elementima uspješnog upravljanja ljudima pokazuju što je jedan od faktora upravljanja koji najznačajnije utječe na efekte organizacijske jedinice (prodaju, profit, klimu, troškove fluktuacije zaposlenih, troškove bolovanja, povreda na radu.. ) - radim ono u čemu sam najbolji.. Ta jednostavno izrečena i logična menadžerska mudrosti - staviti pravog čovjeka na pravo mjesto, ogroman je, ali važan i plodotvoran posao za svakoga tko se uhvatio u koštac sa ovim izazovom.. Da li ćete nekome uliti vjetar  ...   vođenje organizacijskih promjena… rijetko kada je u prilici dati točan jednoznačan recept, savjet ili rješenje.. Isto tako, ma koliko organizacije bile slične, bilo po biznisu kojim se bave, bilo po veličini, opasno je prepisivati organizacijska rješenja od onih što su danas uspješni, pa olako sudimo i da su dobro organizirani.. Ono čemu se pažnja posvetiti mora, jesu odgovori na mnoga pitanja među kojima se ističu – što mi to želimo sa našim biznisom, u kakvom okruženju mi to radimo, sa kakvim resursima raspolažemo… U kompanijama koje su obiteljske ili koje obiteljske, ulaskom druge generacije, postaju, stvari su još složenije.. A što članovi obitelji žele, kakve su im mogućnosti i sposobnosti… puno, puno pitanja odgovore moraju dobiti da bismo se približili dovoljno dobrim rješenjima.. Cijeli tekst pročitajte u rubrici.. Ovotjedni izbor.. A više o ovoj temi saznajte 19.. u Zagrebu na seminaru.. Osnivač, osnivačeva djeca i osnivačeva kompanija.. Izazovi izlaska na nova tržišta 09.. 2011.. Adizes Southeast Europe organizira 9.. prosinca u hotelu International konferenciju 'Izazovi izlaska na nova tržišta'.. Ciljevi konferencije su razmjena iskustava poduzetnika poslovanju na tržištu regije i otvaranje prostora za suradnju.. Konferencija Izazovi izlaska na nova tržišta uvelike bi se trebala razlikovati od uobičajenih.. U njenom centralnom dijelu glavni govornici praktično e biti sudionici konferencije –.. poduzetnici.. iz regije koji e razmijeniti vlastita iskustva vezana za pristustvo i nastupe van država iz kojih dolaze.. Rad e se odvijati u formi World Cafč - interaktivne radionice uz jasnu moderaciju i vo enje od strane konzultanata Adizes SEE.. Razgovarat e se o iskustvima izlaska na tržište regije, o dobrim i lošim iskustvima, sa neskrivenom željom da se na licu mjesta prepozna prostor za gospodarsku suradnju ili eventualnim zajedničkim nastupom.. Jedna od značajnih koristi svake konferencije – umrežavanje - na ovakav način e dobiti ključno mjesto.. U ovom slučaju radi se o networkingu ljudi koji dijele slične probleme i susre u se sa sličnim.. izazovima.. Potvr en je dolazak sudionika iz Slovenije, Bosne i Hercegovine, Srbije, Makedonije i Crne Gore.. U uvodnom djelu izme u ostalog bit e predstavljen Klub izvoznika Lider, a skup e se završiti okruglim stolom na kome e sudjelovati neki od uspješnijih poduzetnika iz regije.. Raspravu e potaknuti Boris Vuki , partner Adizes SEE, Miodrag Šajatovi , glavni urednik Lidera i Dijana Bilanovi , kantonalna ministrica za razvoj i poduzetništvo iz Tuzle.. Kotizacjia izosi 850 kn + PDV.. Više o konferenciji i prijeve pogledajte.. Informacije možete dobiti na:.. ivana.. bartolovic@adizes.. ili brojeve telefona:.. + 385 (0)1 48 25 152.. Ivana Bartolovi +385 (0)99 31 46 843.. Pročitajte: Poslovna primjena društvenih mreža na Internetu.. Danas više nema dileme da li su društvene mreže na Internetu „zgubidanska“ aplikacija za traćenje radnog vremena ili realna poslovna prilika.. Pogotovo veće korporacije nemaju tu dilemu, dok se MSP sektor još uvijek dvoumi - dijelom zbog potrebnih ulaganja, a dijelom zbog toga što ne vjeruju da je dovoljno njihovih klijenata aktivno uključeno u društvene mreže.. Istraživanje koje je proveo eMarketer pokazuje da je 57% punoljetnih američkih on-line korisnika aktivno na društvenim mrežama, a prognoza je da će do 2014 taj oostotak dostići 66%.. Prije nego što pomislite.. „daleko je Amerika".. podsjećamo vas da je.. broj Facebook korisnika u Hrvatskoj.. krajem siječnje 2011 bio preko 1 340 000, što je Hrvatsku pozicioniralo na 64.. mjesto među 213 zemalja.. Problem je što je ova poslovna prilika sasvim nova u mnogim svojim pojavnim oblicima, a realna poslovna iskustva se tek skupljaju kod onih dovoljno odvažnih da zakorače u novo i neispitano područje.. Milijuni potencijalnih klijenata koji se okupljaju na nekim zajedničkim virtualnim lokacijama jesu primamljiv izazov.. Oni poduzetnici i direktori, koji nisu a priori odbacili ideju o poslovnom nastupu na društvenim mrežama, privučeni omamljujućim brojevima o članstvu, su skloni svoje prve korake (pokušati) napraviti kao i sve dosadašnje –.. poslat ćemo novogodišnju čestitku, kao i naš katalog, a pride i Misiju i Viziju naše Kompanije, na još 600 milijuna adresa.. Više o ovj temi možete saznati na seminaru.. Biznis Facebook.. koji će se održati u Zagrebu 31.. Prenosimo Vam dio članka sa Lider konferencija "Budućnost obiteljskih tvrtki" održanoj 14.. o predavanju Borisa Vuki a, partner Adizes Southeast Europe.. "U posljednjem predavanju prvog panela partner Adizesa Southeast Europe Boris Vukić dotaknuo se tematike interakcije i usklađivanja želja, potreba i problema osnivača, osnivačeve kompanije i osnivačeve djece.. - Svi mi koji smo osnovali vlastita poduzeća suočavamo se s problematikom obiteljskih biznisa, samo toga nismo svjesni dok su djeca mala - najavio je Vukić motiv koji će se, kao što je naglasio, provlačiti kroz njegovu prezentaciju.. Prisutnima je nizom duhovitih primjera i anegdota predstavio Adizesov pogled na organizacije i deset faza tranzicije obiteljskog biznisa na nasljednike.. Objasnio je da u prve dvije faze - udvaranja i povoja - članovi obitelji uključeni u obiteljski biznis često griješe demokratizirajući odlučivanje.. Također je čest slučaj da se u tvrtku prerano dovede profesionalni menadžer koji nije član obitelji.. - Treba razumjeti da su organizacija i procedure ipak krojene po osnivačevoj mjeri - naglasio je Vukić, dodajući da treba imati na umu kako u menadžmentu nema točnih rješenja.. Istaknuo je i problem neutvrđivanja odgovornosti među članovima obitelji u obiteljskim kompanijama.. - Zamislite da piletu umočite noge u tintu i nakon toga ga pustite da trči uokolo.. Lanac odgovornosti u obiteljskim poduzećima često izgleda upravo tako - ilustrirao je Vukić nasmijavši tom slikom prisutne.. Kao što je objasnio, svaki osnivač suočava se s pitanjima kakvu će tvrtku ostaviti, kako će je i komu ostaviti.. Njegova je obveza da vodi organizacijsku transformaciju i postavi organizacijsku strukturu koja će funkcionirati bez njega.. - Prije nego što prepusti vođenje kompanije nasljedniku, osnivač treba uspostaviti jasnu organizaciju i sustav odgovornosti - istaknuo je Vukić.. U posljednjoj fazi procesa, objasnio je, formiraju se izvršni odbor i strateški forum, koji omogućuju operativno vođenje tvrtke.. Njihovim se radom osnivač postupno oslobađa vođenja.. Vukić je svoje izlaganje završio kao što je i počeo - pitanjem.. - Osnivač, osnivačeva kompanija i osnivačeva djeca – kako zajedno? Odgovor na pitanje usklađenja osnivača, kompanije i djece jest: Hoćemo li uopće zajedno i kako ćemo to učiniti? - zaključio je Vukić, objasnivši da djeca prije svega trebaju pokazati interes za uključenjem obiteljski posao.. Ostatak članka možete pročitati.. ili u tiskanom izdanju Lidera od 21.. Adizes Southeast Europe na me unarodnoj konferencije "Budu nost obiteljskih tvrtki".. 14-og travnja u organizaciji Lidera u Zagrebu će se održati 3.. Međunarodna konferencija "Budućnost obiteljskih tvrtki".. Konferencija ima za cilj predstaviti i promovirati pozitivnu ulogu obiteljskih kompanija, uvjete za njihov uspjeh i održivost, razmjenu međunarodnih iskustava i stvaranje nove mreže obiteljskim kompanijama u jugoistočnoj Europi.. Među govornicima će se pojaviti i Boris Vukić, partner Adizes Southeast Europe, Jakob Zigante, Family Business Network, John Gasparac, PricewaterhouseCoopers.. Program konferencije i prijave.. "Dugo sam razmišljao griješim li u naslovu u redoslijedu, to jest da li na drugom mjestu trebaju biti djeca pa kompanije ili ovako kako gore piše i treba pisati.. I ono malo nedoumice koje sam imao razriješio sam prije mjesece dana na seminaru pod istim naslovom.. U jednom trenutku jedna od osnivačica, nazvat ću je tranzicijskom, jer je svoju kompaniju pokrenula u kasnim zrelim godinama kad je bez posla ostala, pred grupom osnivačica i osnivača izrekla je sljedeću misao: "Molim vas, priznajmo svi da smo naše firme radili da bismo našu djecu prehranili, pa osigurali i sa nama u posao uključili.. " Dok je ona razrađivala izrečenu tezu prvo sam se uzvrtio, zatim za jezik ugrizao, okolo pogledao, nekoliko ruku u zraku vidio, pomislio "Dobro je, ne moram ja", pričekao, riječ predao, namjerno opet ženskoj osobi (da ne bude - to je kod muškaraca drugačije), jednoj osnivačici i saslušao - "Kakva djeca, ‘dajte da se ne lažemo svi smo mi svoje firme radi sebe radili".. Ovu tezu sam usmeno često razrađivao, a uskoro ću i pismeno.. I da ne duljim, naslov je dobar, a možda još bliži bi istini glasio "Osnivač, osnivač, osnivač, osnivačeva kompanija i osnivačeva djeca - kako zajedno?".. Tko i dalje ne vjeruje, neka supružnice/ke osnivača/ice upita.. A više o ovoj temi saznajte 01.. Pročitajte tekst dr.. Ichaka Adizesa.. Da li sustav može biti efektivan, a da ne bude efikasan?.. Da, može: Organizacija ostvaruje svoje ciljeve - ali koristi prekomjerne resurse i/ili energiju kako bi to ostvarila.. Da li sustav može biti efikasan, ali ne i efektivan? Sigurno.. Mogu vježbati udaranje teniske loptice sa jednog mjesta na teniskom terenu sve dok moji pokreti ne postanu savršeni.. Sada, kada sam toliko efikasan, svom protivniku kažem: „Pošalji mi lopticu.. baš.. na ovo mjesto!" a ja udaram loptice koje mi dođu pod reket; ako ne stignu baš na pravo mjesto, promašit ću ih.. Cijeli tekst možete pročitati u rubrici.. Ocjene sa 3.. regionalnog HR Summita.. Na osnovu upravo pristiglih rezultata post-evaluacije 3.. regionalnog HR Summita u Splitu, 28.. i 29.. svibanja 2010.. sa ponosom prenosimo da je.. Boris Vukić.. ,.. partner Adizes SEE, ocijenjen najvišom ocjenom u kategoriji “Predavači” i da su sudionici najveće zadovoljstvo iskazali njegovim predavanjem “Promjene u liderstvu pri prelasku sa poduzetništva na profesionalni menadžment”.. Detaljne rezultate istraživanja možete pronaći na sljedećem.. linku.. Rekli su.. Financije za nefinancijaše, Zagreb 11-13.. 2008.. "Optimalni broj sudionika, dobra organizacija seminara, te kvalitetan pristup predavača, potkrijepljen primjerima iz prakse.. gdin.. Nenad Šilec, MATREX d.. o.. , direktor.. SYNDAG - SINERGETSKA DIJAGNOZA VAŠE KOMPANIJE.. Preuzmite inicijativu i saznajte u kojoj fazi životnog ciklusa se nalazi vaša kompanija kroz interaktivnu radionicu sa Adizes konzultantima.. Sagledajte koliko ste fleksibilni i koliko kontrolirate vlastite procese te predvidite izazove na putu razvoja Vaše kompanije.. "Koliko je netko star ili mlad ovisi o tome koliko je spreman izazvati ili izdržati promjene.. Ichak Adizes.. Mailing list.. Ukoliko želite više informacija, molimo Vas da se prijavite na našu mailing list-u.. U polje ispod unesite Vašu Email adresu:.. Copyright 2003 - 2004.. Adizes Southeast Europe.. design by.. PanonSoft..

    Original link path: /
    Open archive

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: Upravljanje projektima,Zagreb 22-24.. "Dinamičan rad, sistematičnost, analitičnost, preciznost u vremenu, dobiveno znanje, primjenljivost naučenog, te op e zadovoljstvo u odnosu na očekivano.. Gdin.. Zlatko Erdelja, PRVA STAMBENA ŠTEDIONICA d.. d, samostalni stručni..

    Original link path: /?c=8&a=l&c_name=info
    Open archive

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: Organizacijska terapija.. Sinergetska dijagnoza.. Organizacija timskog rada.. Određivanje misije i ciljeva organizacije.. Kreiranje organizacijske strukture.. Ispitajte novu strukturu; utvrdite i verificirajte odgovornosti.. Kreiranje sustava nagra ivanja.. Upit za dijagnozu.. Na tridesetogodišnjem iskustvu centrale u SAD i desetogodišnjoj praksi na prostorima srednje i jugoistocne Europe baziramo svoje uvjerenje da smo u stanju pomoci pri:.. oslobadanju kompanije iz Osnivaceve zamke,.. olakšanju problema brzog rasta,.. podmladivanju birokratiziranih organizacija, i.. poboljšanju profitabilnosti i produktivnosti.. Tipican program traje od šest mjeseci do dvije godine, što ovisi o velicini i složenosti poduzeca.. Ne postoje gotovi recepti, postoje samo principi koji se u suradnji sa iskustvom pretvaraju u uspjeh.. Izvršite dijagnozu organizacije kako biste ukazali na probleme sa kojima se kompanija suočava, kao i na korjene tih problema.. Površna analiza može dovesti do pogrešne dijagnoze, a samim time i do pogrešnog tretmana.. Pod dijagnozom se podrazumijeva analiza i strukture kompanije i procesa kojima se ona služi kako bi identificirala i izvršila svoju misiju.. Sam proces, koji vodi educirani konzultant, otkriva mogućnosti za poboljšanje organizacije.. Dijagnostička radionica pomaže kompaniji utvrditi gdje se nalazi u životnom ciklusu poduzeća, a potom daje specifične korake koje kompanija mora poduzeti kako bi se vratila ili nastavila put ka Top formi.. Implicitan rezultat ovog perioda terapije je rađanje želje da se izvrše neophodne promjene, a kompanija mora jasno pokazati da je spremna čvrsto se obvezati da će ih izvršiti.. vrh strane.. Formirajte timove sa zadatkom da se uhvate u koštac i riješe probleme u osnovnim podsustavima i ispitaju mogućnosti daljnjeg napretka.. Ovaj korak je važan, jer se problemi sa kojima se kompanija suočava često ponavljaju ili pak traju dugo.. To nisu problemi koje pojedinci mogu  ...   Njihova kolektivna raznolikost pomaže pri uobličavanju plana akcije koji će kompanija poduzeti u budućnosti.. Definiranje misije uključuje utvrđivanje tržišta i klijenata kojima kompanija treba pružiti usluge, analizu jakih i slabih strana kompanije u području marketinga, proizvodnje i distribucije u usporedbi sa konkurencijom, projekciju budućeg okruženja, kako unutarnjeg tako i vanjskog i njegov vjerojatan utjecaj na kompaniju.. Vrijeme je da se kreira organizacijska struktura koja će omogućiti provedbu ciljeva definiranih u misiji kompanije.. Ova faza, jedna od najsloženijih u cijelom programu, treba osigurati uključivanje profitne logike i razdvajanje kratkoročnih i dugoročnih funkcija u poduzeću.. Hijerarhijska struktura nadležnosti predstavlja “kostur” bilo koje organizacije.. Kreiranje hijerarhijske strukture započinje postavljanjem jedinica koje su odgovorne za stjecanje prihoda i troškova, odnosno jedinica odgovornih za profit.. Suglasno organizacijskoj profitnoj logici postavljaju se druge jedinice koje za njih rade, i koje mogu biti interni profitni centri, centri usluga ili pogoni, i centri troškova.. U ovoj fazi definiraju se i razjašnjavaju odgovornosti među različitim funkcijama kompanije.. Kako bismo bili sigurni da će se dogovoreno provesti od velike je važnosti da se povežu odgovarajuće razine ovlasti sa novodefiniranim nadležnostima.. Informacijski sustav koji prati učinak, operativni i financijski, u cijeloj organizaciji osigurava definiranje jasne odgovornosti.. Adekvatan menadžerski informacijski sustav ohrabruje povjerenje i suradnju.. Kreiranje sustava nagrađivanja.. Kako bi se provela ova faza potrebno je završiti prethodne faze – namjerno potenciramo bitnost pravilnog redoslijeda.. Nagrađivanje zaposlenih je direktno povezano sa njihovim učinkom, a njihov učinak je direktno povezan sa učinkom kompanije.. Top menadžment se udružuje sa timovima kako bi izgradio sustave nagrađivanja koji odražavaju stupanj u kojem su timovi ostvarili svoje ciljeve i mjeru u kojoj su ti ciljevi utjecali na učinak kompanije..

    Original link path: /?c=1&a=l&c_name=Organizacijska%20terapija
    Open archive
  •  

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: Edukacija.. Raspored seminara.. Opisi seminara i radionica.. Prijava za seminare.. In - house seminari.. Klijenti.. Naš prijatelj, profesor na Fakultetu dramskih umjetnosti mi je ispričao priču.. Na prijemnom ispitu za klasu produkcije postavlja se jedno ključno pitanje: »Ti si producent, dolazi režiser i traži da nabaviš medvjedicu koja pleše, što ćeš napraviti?« I sada, naravno, ljudi počinju odgovor sa odlaskom u cigan-malu, cirkus ili slično.. Međutim, jedini točan odgovor je – pitat ću producenta koji to već radio!.. Adizesov institut je upravo to, onaj koga možete pitati i dobiti odgovore u mnogim područjima menadžmenta.. Tome je posvećen i rad našeg Centra za edukaciju.. Veljača 2013.. 7.. Telefonska prodaja.. , Zagreb.. 12 - 13.. Vještine i principi poslovnog komuniciranja.. Ožujak  ...   Umjetnost feedbacka.. 18.. 24.. Kako delegirati (i ovladati balansom vještina pohvale i konstruktivne kritike).. Rujan 2013.. 18 - 19.. Planiranje prodaje 2014.. Mjerenje zadovoljstva kupaca.. 25 - 26.. Unapre enje procesa i procedura-Pove anje produktivnosti zaposlenih.. 27.. Djelotvorno intervjuiranje.. Listopad 2013.. Financije za nefinancijaše.. Kreiranje sustava odgovornosti u kompaniji.. Upravljanje projektima.. 23 - 24.. Poslovno pregovaranje.. 25.. Upravljanje i naplata potraživanja.. Studeni 2013.. 6.. 7 - 8.. Motivacija prodavača.. 8.. 13 - 14.. Produktivni sastanci - kako imati uspješne sastanke.. 20.. Analitičko i kritičko razmišljanje.. 21.. Pravi čovjek na pravom mjestu.. 26 - 27.. Rukovoditeljske vještine - Rad sa zaposlenima.. 27 - 28.. Upravljanje promjenama.. Prosinac 2013.. 5 - 6.. Strateško upravljanje.. 13.. Kako izabrati pravog suradnika?.. Upravljanje vremenom..

    Original link path: /?c=2&a=l&c_name=Edukacija
    Open archive

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: Selekcija kadrova.. Selekcija kandidata.. Upit za selekciju kadrova.. SELEKCIJA KANDIDATA - PREDUVJET DUGOROČNOG USPJEHA PODUZEĆA.. "Devet desetina mudrosti sastoji se u tome da budeš pametan u pravom trenutku.. Theodor Roosevelt.. Iako znamo da i najduže putovanje počinje prvim korakom, često taj prvi korak pogrešno usmjerimo i ne rjetko napravimo niz brzopletih poteza na samom početku.. Također se gotovo svi slažemo sa tvrdnjom da su ljudi najvažniji resurs bilo koje organizacije kao i da ljudi prave i rješavaju praktično sve probleme.. Od toga sa kakvim ljudima radimo ili sa kakvim ćemo raditi ovisi koliko ćemo biti uspješni i koliko briga ili koliko zadovoljstva ce nam zajednički rad donijeti.. Iako nam se čini da je sve to očigledno i razumljivo, činjenica je da se mnoge organizacije suočavaju sa velikim poteškocama koje uzrokuju neadekvatan izbor ljudi kao i postavljanje suradnika na pogrešna, njima neprimjerena radna mjesta.. Razlozi za ovakve pojave su višestruki, pri čemu postoji nekoliko zajedničkih imenitelja u svim takvim slučajevima:.. nejasno definisani zahtjevi radnih mjesta,.. olako shvaćanje procesa selekcije, čina i kriterija izbora,.. nepoznavanje suvremenih metoda i tehnika namijenjenih za te svrhe,.. nerazumno škrtarenje u pogledu vremena i sredstava za poduhvate selekcije,.. višestruko potcijenjivanje troškova pogrešnog izbora i fluktuacije ljudi.. Ova tematika je toliko ozbiljna da zaslužuje da se o njoj napišu stotine strana.. Ipak, iskoristit ćemo mogućnost da na jako sažet način iznesemo neke nove aspekte selekcije kadrova.. Osnovna pitanja od kojih počinje ovaj proces su:.. za što nam je čovek potreban?.. koji su zahtjevi radnog mjesta?.. kako doći do kandidata?.. kada je pravo vrijeme da se raspiše interni i / ili eksterni natječaj?.. tko će sve sudjelovati u ovom poduhvatu?.. tko su mogući kandidati?.. Ovom skupu nezaobilaznih pitanja treba dodati još nekoliko jako važnih razmatranja na koje se često zaboravlja:.. Tko su ostali članovi tima sa kojima kandidat treba raditi? Jako je bitno da se napravi komplementiran tim čiji će clanovi moći uspješno da surađivati.. Ako je kandidat osoba sa velikim potencijalom, a ne uklapa se u neposredno radno okruženje zbog, na primer, svog osobnog menadžerskog stila, onda treba vidjeti koje mu drugo radno mjesto najbolje odgovara.. Imati u poduzeću talentiranog pojedinca, postaviti ga na pravo mjesto, motivirati i zadržati ga u kolektivu je upravo centralna stvar menadžerskog umjeća.. To podrazumjeva i analizu odnosa "pretpostavljeni i podređeni".. Postoje jasni principi po kojima se provjeravaju takve relacije.. Nikome nisu potrebne postavke koje će stalno generirati konflikte.. Ukoliko se donese odluka o probnom radu, kandidata treba unijeti u bazu zaposlenih; ako se pojavio kvalitetan kandidat za kojeg trenutno ne postoji otvoreno radno mjesto, treba ga unijeti u bazu potencijalnih suradnika.. Također, kandidate koji nisu ispunili uvjete ni po kojoj osnovi treba evidentirati zajedno sa razlozima njihovog odbacivanja, jer se događa da se kroz izvesno vrijeme ponovo javljaju  ...   (postizanje rezultata, administriranje, poduzetništvo i integriranje), negativne (sindrom usamljenog jahača, birokratizam, sindrom palikuće i supersljedbeništvo) kao i latentne (prikrivene) PAEI osobine.. Analiza individualnog sustava vrijednosti.. Spiralna dinamika i novi koncept "prirodnog oblikovanja" daju okvir za analizu osobnog sustava vrijednosti kandidata i vrijednosnog miljea organizacije, organizacijske jedinice i samog radnog mjesta.. Kroz "igru" sa "vrijednosnim kartama" koja se odvija po definiranoj proceduri otkrivaju se dominantne razine vrijednosti pojedinca koji mogu lako, "nategnuto" ili jako teško uklopiti u sustav vrijednosti organizacije.. Koliko god da se čini da je ovo suviše "mek" pokazatelj, njegovo neuvažavanje može stvarati riješenja koja se pre ili kasnije pokažu kao vrlo problematična.. Test inteligencije.. Po potrebi mogu se koristiti neki od standardiziranih testova inteligencije.. Nikada ne treba donositi sud o kandidatu niti odluku o njegovom prijemu samo na temelju testa inteligencije.. Instrument za procjenu emocionalne inteligencije.. Emocionalna inteligencija predstavlja jedan od ključeva uspjeha u životu, a samim tim i na poslu.. Ovaj instrument služi za procjenu samosvjesnosti kandidata, njegove sposobnosti upravljanja vlastitim emocijama, njegove samomotivacije, odnosa sa drugima i sposobnosti usmjeravanja tuđih emocija.. Rezultati dobiveni ovim instrumentom se obavezno verificiraju kroz dirigirani intervju i simulirani timski rad.. Dirigirani osobni podaci.. Kandidatima se daje formular sa točno utvrđenim redosljedom pitanja koji popunjavaju u toku testiranja i to obavezno svojeručno.. Na ovaj način se dobijaju važne informacije za:.. Provjeru prethodno priloženog Životopisa,.. Podloge za dodatna pitanja u tijeku intervjua,.. Grafološku analizu rukopisa,.. Ocjenu sposobnosti izražavanja u pisanoj formi, i.. Dodatne informacije neophodne za formiranje kompletnije slike o kandidatu.. Dirigirani intervju.. Kada se radi uži izbor kandidata ovaj oblik intervjua je obavezan, jer ni jedan upitnik niti test ne mogu nadomjestiti neposredan živi kontakt i stručno praćenje reakcija sugovornika.. Intervju sadrži standizirani skup pitanja kako bi svi kandidati na njih odgovarali što omogućuje njihovu usporedbu.. U okviru ovog intervjua se postavljaju i dopunska pitanja vezana za informacije i rezultate dobivene iz prethodnih instrumenata i testova na osnovu čega se provjeravaju kandidatova dosljednost i iskrenost.. Također se po potrebi postavljaju i "instant pitanja" koja su isprovocirana trenutnom situacijom i samim tijekom razgovora.. Tipično se na osnovu ovog intervjua procenjuje sposobnost komuniciranja, spontanost, prilagodljivost, samopouzdanost, razdvajanje bitnog od nebitnog, širina interesa, itd.. Simulirani timski rad.. Od nekoliko kandidata koji uđu u uži izbor formira se tim koji dobije autentičan problem poduzeća iz domene koja se tiče radnog mjesta.. Tijek samoorganiziranja tima, "prirodno" ispoljavanje liderskih sposobnosti i grupnu dinamiku u tijeku samog procesa rada prate dva obučena selektora.. Iz ovakve simulacije se mogu izvući jako kvalitetne informacije za formiranje završne liste kandidata.. "Bolje je da se sad predomislimo nego poslje.. Dostojevski.. "Iskustvo predavača, prepoznatljivi primjeri iz prakse, opuštena, a radna atmosfera.. Uvijek se uspije angažirati timski duh, ma koliko bili različiti polaznici.. Gđa.. Tatjana Korceba – Huić, BRIEFING d.. o, direktorica..

    Original link path: /?c=3&a=l&c_name=Selekcija%20kadrova
    Open archive

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: Adizes news.. Novi.. Arhiva.. Želim dobiti.. Želim pokloniti.. Adizes news - 6.. Pročitajte naš.. Adizes news 6.. u pdf formatu.. Prethodni brojevi Adizes News-a.. Adizes news - 5.. Adizes news - 4.. Adizes news - 3.. Adizes news - 2.. Adizes news - 1..

    Original link path: /?c=5&a=l&c_name=Adizes%20news
    Open archive

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: O nama.. Djelatnost.. Adizes Institute.. Predavači.. Iskoristite spoj najboljih svjetskih iskustava i desetogodišnje prakse implementacije u zemljama u tranziciji.. Dio globalne mreže Adizes Institute je i predstavništvo za jugoistocnu Europu, Adizes Southeast Europe, osnovano 1994.. godine sa sjedištem u Novom Sadu.. Tijekom više od deset godina rada dopunili smo metodologiju saznanjima o problemima nastalim kao posljedica posebnih politickih, gospodarskih i kulturnih specificnosti vezanih za poslovanje na ovim prostorima.. Suradujemo sa kompanijama u Srbiji i Crnoj Gori, Bosni i Hercegovini, Rusiji, Ukrajini, Madarskoj, Turskoj, Hrvatskoj, Sloveniji, Makedoniji, Cipru.. ).. Ogromno iskustvo i sistematizirano znanje iz uspješne prakse, nam pomažu u analizi problema i kreiranju planova za poboljšanje poslovanja.. Polazeci od stava da ne postoje gotovi recepti, vec samo principi koji se u  ...   može biti podrška i Vašem poslovanju.. Višegodišnja internacionalna obuka po rigoroznim standardima, bogato profesionalno iskustvo konzultanata i desetogodišnja praksa na prostorima Jugoistocne Europe, osnova su programa za postizanje izuzetnih rezultata uz njegovanje konstruktivne organizacijske kulture.. Programi pokrivaju velik broj kljucnih aspekata vezanih za organizaciju, upravljanje i razvoj kompanija.. Konzalting obuhvaca programe:.. Organizacijske transformacije - koju provodimo zajedno sa menadžmentom kompanija; i.. Coaching - namijenjen top menadžmentu za pitanja koja su previše osjetljiva da bi bila rješavana timski ili za pripremu zadataka koje ce timovi preuzeti.. Sustav selekcije kandidata,Zagreb 27-29.. "Stručno vođeni seminar i prezentacija.. Predavač vrlo uvjerljiv, srdačan i kompetentan.. Izuzetno kvalitetne i korisne informacije, te praktični savjeti.. Odličan atmosfere.. Poštivanje termina.. Organizacija odlična".. Štefanija Blagaš, HRVATSKA RADIOTELEVIZIJA, urednica i voditeljic..

    Original link path: /?c=6&a=l&c_name=O%20nama
    Open archive

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: Na putu na koji ste krenuli suočavate se sa mnogobrojnim problemima.. Kao i mnogi prije vas, prolazite kroz različite faze u životnom ciklusu posla koji ste sami razvijali ili ste odgovorni za njegovo uspješno funkcioniranje.. Vjerujete da su takve ili slične probleme rješavali i mnogi drugi prije vas, u pojedinim trenucima naslućujete pravilnosti u pojavljivanju problema ali i nedovoljno isustvo da ih što brze i efikasnije rješavate.. Adizes metodologija, nastala na praksi dugoj više od trideset godina, je razvijana na mnogim slučajevima analize i provodjenja organizacijske terapije kako u nekim od najpoznatijih svjetskih kompanija tako i u velikom broju kompanija različite veličine, strukture i tržišnih opredjeljenja širom svjeta.. Ogromno iskustvo i sistematizirano znanje iz uspješne prakse, srž su  ...   za poslovanje na ovim prostorima.. Polazeći od stava da ne postoje gotovi recepti, već samo principi koji se u suradnji sa iskustom pretvaraju u uspješnu organizacijsku transformaciju, spremni smo pomoći u nekim od najbitnijih aspekata rasta i razvoja kompanija i poslovanja.. Poslovanje uspješnih kompanija sa kojima dugo suradjujemo, medju kojima su i poslovni giganti ali i mlade firme, dio su velikog iskustva koje svakako može biti podrška i vašem poslovanju.. Iskoristite najbolja svjetska iskustva, da i vi i vaša kompanija, dosegnete top formu.. Kreiranje profitabilnih strategija, Zagreb 26-28.. 2007.. "Svidio mi se rad u maloj grupi, izvrstan predavač, ugodna atmosfera.. Toplo preporučam svim menadžerima i ljudima koji menadžmentu pripremaju materijale.. gđa.. Biserka Cazin, VELEKEM d.. d.. , predsjednica uprave..

    Original link path: /?c=7&a=l&c_name=O%20vama
    Open archive

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: Izbor tjedna.. Hrvoje Bogdan - Crveni ruksak na le ima rukovoditelja.. Uspinjući se na hijerarhijskoj ljestvici kao da se svi grčevito držimo crvenog ruksaka koji nosimo sa sobom.. U ruksaku se nalaze stvari koje baš mi moramo raditi, čitaj volimo raditi.. Zašto? Jer predstavlja našu zonu sigurnosti.. Znamo da bismo trebali rukovoditi zaposlenima; podučavati ih, razvijati, opominjati, pohvaljivati, motivirati, dati feedback.. Kažu da bismo trebali i delegirati, ali što kad ne stignemo uz sve te poslove koje moramo sami obavljati.. Kad oni (zaposleni) ne znaju.. I nisu odgovorni.. Što je najčešći odgovor rukovoditelja? Natovari „magarca koji može ponijeti puno tereta ili što se kaže u narodu „nagrada za dobro obavljen posao je još malo posla!“.. Netko je prirodan talent, netko odluči stjecati znanja i vještine neophodne za uspješno rukovođenje zaposlenima, a netko odluči da neće ulagati vrijeme u rad sa zaposlenima.. Često kažu „lako je sa onima koji su dobri, a sa onima koji ne rade dobro ionako se ne isplati niti raditi.. Je li to baš uvijek tako? Znate li primjere da se za neku „zvijezdu“ koja je dugo živjela na staroj slavi pokazalo da ima i podosta stvari koje baš ne radi dobro? Ili da se za nekog „tko nikad ništa ne napravi dobro“ ispostavi da ima pametnih ideja? Često se to na žalost dogodi tek kada se promijeni nadređena osoba.. I to ne zbog toga što je nova nadređena osoba počela raditi nešto posebno! Često je novi nadređeni samo počeo raditi sa zaposlenim koji je već bio otpisan kao „nesposoban“, „nikad, ništa ne napravi kako treba“, „tko li je njega/nju zaposlio i baš meni dao u odjel“… Znate li da se na prvom mjestu liste razloga odlaska iz kompanije nalazi odnos sa neposredno nadređenim! E sad, to i nije tako loša vijest ukoliko se radi o zaposlenima sa kojima nadređena osoba aktivno radi, pruža priliku da nauče, hvali, ali i kritizira ono što nije dobro obavljeno… jednom riječju aktivno se bavi sa zaposlenima, a ovaj zaključi da to radno mjesto sa takvim nadređenim i nije više „mutna voda“ pa bolje pobjeći.. Po mogućnosti u drugu kompaniju, a ako ne ide, barem u drugi odjel.. Što dalje od ovoga „nadobudnoga“.. To bi trebala biti pohvala za rukovoditelja.. Ali za rad sa ljudima treba vrijeme, strpljivost, iskrenost.. Loša vijest je kada odu zaposleni jer nije prepoznata njihova spremnost na učenje, razvoj, preuzimanje novih zadata, preuzimanje odgovornosti… jer su njihov nadređeni nije imao vremena za razgovor o njihovom radu, razvoju, dobrim i lošijim aktivnostima…nije delegirao jer nije imao vremena, „dok ja to njima objasnim prije ću sam“, „možda netko kaže da ja to ne znam raditi, pa zato kao delegiram“, „što ako nakon što delegiram se pokaže da to radi bolje od mene“… Kako izbjeći klasične zamke u radu sa zaposlenima? Prvi korak je prilikom napredovanja na rukovoditeljsku poziciju spoznati da posao rukovoditelja je rukovoditi nečijim radom.. Znam da na nižim operativnim razinama uvijek postoji jedan dobar dio poslova koje treba i rukovoditelj operativno obaviti, ali ključno postaje na koji način se upravlja radom drugih.. Volim postaviti pitanje kada biste bili promovirani danas na više mjesto u hijerarhiji i kada biste danas Vi trebali odabrati nekog od Vaših podređeni da Vas naslijedi na poziciji koju napuštate i kad biste za 6 mjeseci bili procjenjivani kroz to kako radi osoba koju ste odabrali za nasljednika, a ne kako radite Vi na novoj poziciji, da li bi utjecalo na želju da se sa ljudima, podređenima aktivnije bavimo? Potrebno je posvetiti vrijeme i najboljima i prosječnima i ispodprosječnima.. Treba koristiti rukovoditeljske alate, pohvalu i kritiku, koje dolaze u paru kao braća blizanci.. Na žalost, u praksi smo češće ili rukovoditelji koji samo kritiziraju, a rijetko hvale; kažu zaposleni „uvijek znam kada sam pogriješio, ali nikada ne dobijem priznanje za dobro obavljen posao“ ili rukovoditelji (sve češće prisutni u praksi) koji se ne žele zamjeriti te samo hvale, a nikad ne izreku konstruktivnu kritiku.. Kako da znamo što je dobro, a što nije ukoliko ne dobijemo (ili damo) povratnu informaciju.. Konkretnu, iskrenu, izrečenu da otvara prostor za napredak, a ne da izvrijeđa osobu.. Kada god se latimo nekog od zadataka iz „crvenog ruksaka“ osvijestimo da je to samo naša potreba da uđemo u zonu sigurnosti.. Da li ja to znam raditi? Naravno! I baš to volim raditi.. Da li ja to trebam raditi? NE! Ima li netko tko bi mogao preuzeti, kome bi to bila prilika za razvoj, tko je radio nešto slično… su neka od pitanja koja si trebamo postaviti kada poželimo ući u svoju zonu sigurnosti.. Sigurnije, je jednostavnije i lakše, natovariti sebe operativnim poslom, u čemu sam dobar, i na taj način izbjeći rad sa ljudima.. Jer oni bi se mogli buniti, mogli bi mi zamjeriti, mogli bi imati previše ideja… neke su od prepreka u našim stavovima.. Naravno da je rad sa zaposlenima izazovan.. Često trebamo biti i poticajni i spremni „potkresati krila“, i pohvaljivati i kritizirati i svakome pristupati kao individui, a ne subjektivno… što zaista predstavlja ponekad problem, ali i najljepšu nagradu kada prepoznamo motivirane zaposlene kako postižu izvanredne rezultate.. Prečesto odustajemo od rada sa lošijim kadrom jer nemamo vremena, nema smisla, ionako se neće promijeniti… ili se jednostavno ne želimo zamjeriti.. Na taj način kao da toleriramo nerad.. Hajdemo aktivno raditi sa ljudima, podučavati ih, uvoditi mentorsku praksu, delegirati (korak po korak) zadatke.. hajde da ih pohvalimo (čak i one koji imaju lošu reputaciju) kada učine nešto izvrsno i da im damo konstruktivnu kritiku (čak i kada su to oni sa reputacijom zvijezda, najbolji).. Aktivno radeći sa zaposlenima, upravljamo najvažnijim resursom kompanije, povećavamo vjerojatnost da najbolji zaposleni ostaju u kompaniji i budu prepoznati, prosječni imaju tendenciju rasta prema najboljima, a oni najlošiji se ili mijenjaju prema boljima ili odlaze iz kompanije.. Izbjegnimo zamku menadžera koji je komentirao svoju novu rukovoditeljsku poziciju: „Obožavam ovaj posao, jedino ne volim raditi baš sa ljudima!?“ Ostavimo crvene ruksake sa poslovima koje „baš mi moramo raditi“ negdje na razinama gdje i pripadaju i bavimo se onime za što smo plaćeni, rukovodimo ljudima!.. Robert Kamerer - Da li ste (zaista) mjerili zadovoljstvo kupaca?.. O značaju kupca mnogi su potrošili i glasa i papira i vremena (i živaca).. Trošim i ja evo i vašeg i mog vremena (i nešto virtualnog prostora, a živce čuvamo) no neću puno.. Podijelit ću samo sa vama što je Zairi napisao: „Kupci su svrha onoga što radimo i umjesto da oni ovise o nama, mi u velikoj mjeri ovisimo o njima.. Svaki biznis koji smatra da su kupci najbitniji element njihovog poslovanja treba isto tako brinuti o njihovom zadovoljstvu.. Da li je kupac zadovoljan? Koliko je zadovoljan? Da li je njegovo zadovoljstvo vezano usko za sam proizvod ili ocjenjujemo cjelokupno zadovoljstvo kupca?.. Zašto mjerimo?.. Mi zadovoljstvo mjerimo.. Ne zato što to i konkurencija radi, ne zato što nam standardi ni izbora ne daju te moramo, ne zato što smo primijetili da nas kupci napuštaju, ne zato što se to činilo kao dobra ideja na posljednjem sastanku.. Zadovoljstvo kupca direktno utječe na profit (nezadovoljstvo također), utječe na lojalnost (no nije svaki zadovoljan kupac i lojalan!), utječe na ponovljene kupovine.. Mi mjerimo zadovoljstvo kupca, između ostalog, da bi smo došli do magičnog broja kojeg zovemo Indeks Zadovoljstva Kupca.. Broj.. Ukoliko se prvi put susrećete sa ovim izrazom, ne brinite.. To je samo broj.. On nije cilj mjerenja, on je produkt mjerenja, sredstvo i alat koji će nam pokazati u kojem smjeru smo do sada išli, te treba li i za koliko mijenjati taj smjer i brzinu.. U svojoj suštini to je broj koji nam govori koliko su kupci zadovoljni.. On nam ukazuje na potencijalne točke za poboljšanje.. Pokazuje što je to što dobro radimo, a što je to što bismo trebali raditi bolje.. Indeks zadovoljstva je rezultat analize koji nam olakšava donošenje odluka i određivanje daljih pravaca djelovanja.. Isti taj broj, ukoliko alate za mjerenje ne koristimo adekvatno, može u značajnoj mjeri pokazati sasvim drugačiju sliku od realne i stvarne.. Kada možemo reći da smo mjerili zadovoljstvo kupaca?.. Kako dolazimo do broja?.. Indeks Zadovoljstva je rezultat mjerenja zadovoljstva.. Mjerenje možemo provoditi na razne načine, a jedan od popularnijih metoda je putem anketiranja kupaca.. Ankete se sastoje od pitanja.. Koja pitanja ste postavljali do sada kada ste pokušali odgovoriti na pitanje da li i koliko su kupci zadovoljni nama i onim što radimo za njih?.. Postavljanje pitanja kupcu.. Vjerujem da su neki od vas mjerili zadovoljstvo, ili barem neke od aspekata zadovoljstva.. Isto tako vjerujem da su mnogi od vas to radili, a da toga nisu bili svjesni.. Da li ste mjerili zadovoljstvo kupaca zaista? Ako ste anketama pitali kupce da ocjene njihovo zadovoljstvo, onda bi odgovor očigledno bio: „Da.. " Da li je to tako?.. Razlog zašto odgovor nije očigledan je da stvari ovdje ovise više o tome što ocjenjujemo nego kako je pitanje postavljeno.. Mnoga istraživanja zadovoljstva kupaca od njih traže da ocjene performanse proizvoda ili usluge kompanije.. U suštini ovdje se postavlja pitanje koliko dobro kompanija funkcionira sa stajališta kupca.. Primjer pitanja.. bi bio: Ocijenite zadovoljstvo našom distributerskom mrežom.. Pitanje kao ovo je okrenuto ka kompaniji ne ka zadovoljstvu kupca.. Sasvim je moguće da kupac bude jako zadovoljan distributerskom mrežom, ali da je po pitanjima koja su od ključnog značaja za njega, a koja mu niste postavili, izrazito nezadovoljan.. Ovo je upravo slučaj kada rezultati pogrešno postavljenih anketnih istraživanja ukazuju na zadovoljstvo koje se nalazi u rangu Zadovoljan do Jako zadovoljan, a da vas isti ti kupci prvom prilikom napuste.. Očekivanja.. Očekivanja su ključna pri mjerenju i o njima ćemo još pričati.. Ovog puta reći ćemo samo da je za mjerenje zadovoljstva kupca, važno da se kupcu omogući da ocijeni u kojoj mjeri su zadovoljene njegova očekivanja na temelju cjelokupnog iskustva koje je imao sa vašom kompanijom.. Moramo pitati prvo što je njima bitno, pa te nivoe zadovoljstva mjeriti.. Drugim riječima, moramo pitati kupca da ocijeni kako je njemu, a ne koliko dobro mi radimo određene stvari.. Na primjer.. , mogli bismo zatražiti od kupaca da kroz niz pitanja ocijeni koliko su zadovoljni mogućnošću da do željenog proizvoda dođu brzo i lako.. Možda ovo izgleda kao suviše mala razlika u odnosu na prvi primjer.. Postoji jedan ključni razlog zašto to nije tako.. Prvi primjer se fokusira usko na jedno područje našeg djelovanja i sagledava samo kako se stvari rade ovog trenutka.. Drugi primjer obuhvaća puno više faktora (osim geografske blizine naše prodavaonice, uzima na primjer u obzir i radno vrijeme, obučenost naših prodavača i spremnost da pomognu pri izboru proizvoda).. Dakle, pitanje postavljeno na ovaj način daje nam prostora da stvari mijenjamo i radimo drugačije i bolje (ukoliko za tim postoji potreba, a postojanje te potrebe prepoznajemo putem visine Indeksa Zadovoljstva).. Mjerenje zadovoljstva nije samo postavljanje pitanja kupcima.. Suština je u postavljanju pravih pitanja.. Da li ste zaista mjerili zadovoljstvo vaših kupaca do sada?.. Boris Vuki - Tri velika banalna savjeta obiteljskim kompanijama.. Istina je da postoje savjeti koji važe za sve obiteljske kompanije, ali onaj tko se časno želi baviti konzaltingom obiteljskim kompanijama, može pomisliti.. da su poneka od njih suviše prozaična, da su banalna, da nisu dovoljno velika i ozbiljna da bi ih on izgovarao.. I takav jedan, skrušen i grešan, piše priznajući da je smatrao da nikada neće dijeliti savjete poput “Prvo radno mjesto nasljednika ne smije biti generalni direktor”, “Članovi obitelji ne smiju imati veće plaće od kolega na istom radnom mjestu koji izvršava iste radne zadatke” ili “ Članovi obitelji moraju poštovati radno vrijeme”… Ali praksa me uvjeravala i, na žalost, uvjerava u suprotno.. “Prvo radno mjesto nasljednika ne smije biti direktor, a zabranjeno je pomisliti da bude generalni direktor”.. Da li bi itko pri zdravoj pameti zaposlio direktora pripravnika? Naravno da ne bi.. A zašto bi onda na to mjesto postavljao onoga tko je “plave“ krvi? I neka je najbolje škole sa najboljim ocjenama na vrijeme završio.. Da bi čovjeka ne samo rukovoditeljem zvali, već da bi on to doista i radio, neophodno je, osim stjecanja znanja, i iskustvo.. Postoje mnogo jeftiniji načini da se zanat rukovođenja nauči.. Jeftiniji i po kompaniju, jer će greške napraviti, a greške se u biznisu novcem plaćaju.. Jeftiniji i po njega, jer će i sam uvidjeti što je napravio i to može sa padom samopouzdanja platiti.. Jeftiniji i po onoga tko ga je imenovao i postavio, jer će ubrzo progledati i mnoge bespotrebne tenzije izazvati.. Postoje mnogi savjeti kojim putem nasljednik ka mjestu generalnog direktora treba ići, ali samo jedan kojim putem ne treba.. “Članovi.. obitelji.. ne smiju imati veće plaće od kolega na istom radnom mjestu koji izvršava iste radne zadatke”.. Ova greška izaziva dva problema.. Prvi je da nezasluženopunoplaćena.. osoba vremenom pomisli da zaista zavređuje i doprinosi razmjerno tome koliko je para dobila (namjerno nisam napisao zaradila).. Drugi je da i ostali vide što se događa i osjete nepravdu.. Kad se razmišlja o pravednosti pri nagrađivanju potrebno je voditi računa da, osim što svatko od nas procjenjuje da li je adekvatno nagrađen za svoj doprinos, isto tako i usporedimo svoj doprinos i ono što nam za to pripada sa doprinosom druge osobe i onim što mu za to pripadne.. Većina zaposlenih je posebno osjetljiva na.. osobe sa posebnim prezimenom.. Ajd’ što će gunđati, nego će i njihov elan i radni moral opadati.. Ako član obitelji ima potrebe za većim troškovima, to se rješava kao što bi se rješavalo da radi na nekom drugom mjestu.. Pomogli bi ga tata i mama kad već mogu, ali bi ga pomogli kod kuće gdje roditelji uobičajeno i pomažu.. I za kraj, da prostite na savjetu,.. “Članovi obitelji moraju poštovati radno vrijeme”.. Ovaj savjet se čak i ne mora doslovce poštovati.. Mogu dolaziti prije početka radnog vremena i odlaziti po završetku radnog vremena.. Ali ne mogu kasniti i odlaziti ranije.. Oko njih su ljudi kojima će oni jednog dana šefovi postati, kojima trebaju biti autoritet, a to će teško postati hodajući kroz poslovni život sa kuglom “tatine maze” (il’ mamine).. Ne znam da li je mudrost “Kad sam se ja mučio, ne mora on” karakteristična samo za naše krajeve.. Ustvari, ne znam ni da li je mudrost.. Ako je i točna i opravdana, u ova tri pobrojana slučaja primjenjiva nije.. Nitko nikoga ne muči ako mu daje posao za koji je kvalificiran, ako ga za takav posao adekvatno vrednuje i ako ga potiče da poštuje radnu disciplinu.. Ja rekoh, dušu konzultantsku spasih.. Robert Kamerer – Što žene žele.. Problem je dvostran, kao što problemi često jesu, i može se promatrati interno i eksterno.. Interno, vodeći ljudi kompanije često imenuju sebe i svoju organizaciju kao orijentiranu ka kupcu (Customer Centric) dok pravu podršku toj ideji ne daju dovoljno (neadekvatne baze podataka, podaci o kupcima i njihova segmentacija).. Eksterno, kupci i njihove potrebe su viđeni različito.. Jedna percepcija potreba stvorena je od strane onih koji kupuju, a druga od strane onih koji pokušavaju prodati.. Često se te dvije realnosti razlikuju.. Nijedna žena nije ista, a nije ni kupac.. Segmentacija je naše priznanje da su naši kupci različiti i naša želja da se njima takvim različitim bolje približimo.. To je naše opredjeljenje da tu različitost i unovčimo.. Koliko je tema bitna pokazuju ulaganja u marketinška istraživanja na svjetskoj razini, gdje se najveći dio marketing budžeta u istraživanju koriste upravo za istraživanje tj.. mjerenje zadovoljstva kupaca i segmentaciju kupaca.. Trend nije - isti trošak po kupcu, već - pametnije ciljanje troškova po svakom od kupaca i fokus na najprofitabilnije.. Bolji prilaz od velike mreže sa početka teksta je targetiranje onih kupaca koje vaša kompanija toliko dobro razumije, da kada im ponudite rješenje, proizvod, uslugu, vrijednost - njihova reakcija bude.. Ovo je u potpunosti savršeno za mene.. To su kupci koji su najprofitabilniji za vas.. Njih ćete imati priliku usluživati godinama.. Tko su kupci, a tko su klijenti.. Da se razumijemo bolje, hajde da nazovemo.. kupcima.. one ljude koji kupuju i koriste vaše proizvode.. Oni također ulaze u prodavaonice vaših konkurenata.. Klijenti.. su oni kupci koji koriste vaše proizvode, maksimum od svog potencijala.. Dakle oni svoje potrebe za danim proizvodom zadovoljavaju kod vas i ni kod koga drugog.. Sve svoje novce troše samo kod vas.. To su klijenti.. Jasno je da je bolje imati više klijenata nego više kupaca, zar ne? Postoji li neki tip kupaca koji je bolji od klijenata? Postoji.. Njih zovemo.. brend advokatima.. (ili promoterima našeg brenda).. Brend advokati kupuju maksimum od svog potencijala kod nas, a pored toga utječu na okolinu da i drugi učine isto.. Preporučuju nas i hvale.. Važnost ovoga pokazuje da se danas usmene preporuke (word of mouth) nazivaju najvrjednijom valutom na svijetu.. Preporuka ima najveći utjecaj na kupovinu i najveći povrat od uložene investicije od svih kanala za oglašavanje danas.. Tko su vaši brend advokati?.. Jedan od poznatijih sistema koji pomaže da odgovorite na pitanje koliko imate brend advokata jeste NPS - Net promoter score (više o NPS možete pronaći na ultimatequestion.. com).. Jako jednostavna računica poboljšat će vaše napore da razlikujete kupce, a u ovom slučaju da vidite pored toga i razinu njihovog zadovoljstva.. Zamislite da svim svojim kupcima sa kojima ste u kontaktu postavite jednostavno pitanje - Koliko je vjerojatno da ćete nas preporučiti prijatelju?.. NPS razlikuje tri grupe kupaca:.. 9.. -.. 10 Brend advokati.. - kupci koji su spremni preporučiti vas drugima.. 7 - 8 Pasivni.. - kupci koji vas ne preporučuju niti imaju negativno mišljenje o vama.. 0- 6 Povučeni.. - segment kupaca koji nije zadovoljan.. Profitabilni advokati su oni koji najviše kupuju kod vas i od svih vaših kupaca kod njih postoje najveće šanse da budu spremni na nove ponude ukoliko budu usmjerene ka njima.. Cilj bi trebao biti da naučite što više možete o profitabilnim advokatima, a u isto vrijeme da skenirate tržište za nove potencijalno profitabilne segmente.. Kada nađete potencijalni segment koji dijeli dosta karakteristika sa grupom profitabilnih advokata - pogodili ste centar.. Radio sam sa jednom većom kompanijom na našim prostorima ove godine koja NPS ima kao obavezan dio izvještaja sa terena.. Ovi podaci su im dali dva nova pogleda na njihove kupce -- segment onih koji su nezadovoljni daje im priliku da vide u kojim poslovima se moraju popraviti, a segment zadovoljnih može im ukazati što trebaju nastaviti raditi kako bi oni ostali njihovi i preporučili ih još nekome.. Jedan naš klijent, iz financijskog sektora, uveo je segmentaciju u samo jednoj od svojih poslovnica.. Ta poslovnica je imala najveći rast prodaje svog portfolia od svih drugih.. Segmentacija je još uvijek na našim prostorima izuzetak kod svakodnevnog poslovanja.. Ipak, trend u svijetu ili ne, postat će naša neminovnost.. Marketing budžeti koji su u najmanju ruku isti kao prošlogodišnji, a često i manji, stavit će nas sve u poziciju da trošimo pametnije, a ne više.. Imajte na umu da nitko nije povećao svoju prodaju manjim ulaganjem u marketing napore.. Što žene žele?.. A sada odgovor na ključno pitanje - zaista ne znam.. Međutim, uz dobru segmentaciju, sigurno bih bio bliže točnom odgovoru, jer ono što vjerojatno svaka žena u životu želi da shvatimo koliko je ona posebna, drugačija od drugih.. Ona želi da ta posebnost bude prepoznata i nagrađena.. Vrijeme je da počnete tako gledati i na svoje kupce.. Robert Kamerer, predavač i konzultant Adizes Southeast Europe.. Srđan Nonković: Analiza – prvi korak u povećanju produktivnosti.. Da bi povećali produktivnost i efikasnost nekog posla, procesa ili procedure, postoji redoslijed koji manje-više važi za sve slučajeve, bez obzira na branšu ili vrstu posla, a sastoji se iz 4 koraka: analiza, traženje rješenja, implementacija i standardizacija.. Pri pojavi problema odmah se prelazi na traženje rješenja jer smatramo, pošto radimo ovdje već toliko godina i svaki dan promatramo ono što radimo, podrazumijevamo da i znamo što je potrebno napaviti kako bismo poboljšali efikasnost poslova koje obavljamo.. Uobičajeno je smatrati da su povećanje plaća, povećanje broja operatera/radnika, promjena šefa, kupovina nove opreme, veći prostor, povećanje intenziteta rada itd.. logična rješenja koja nas mogu ,,gurnuti’’ napred.. To bi bilo sve ok da smo razotkrili prave uzroke problema, a ne samo zagrebali površinu.. I točno je da su takvi potezi, osim povećanja intenziteta rada, poželjni i da bismo povećali produktivnost, ali ne utječu toliko na povećanje naše rentabilnosti i konkurentnosti jer nose sa sobom velika ulaganja.. Analize koje provodimo su vrlo često subjektivne, ne uključuju ljude koji sudjeluju u procesu, dugo traju, rezultati analize su nepregledni, dosadni i ne upućuju na prave uzroke problema.. Razmena ideja se vrši preko maila, jedna osoba ,,crta’’ proces kako to ona vidi, a ostali se trebaju usuglasiti ili dodati ,,svoje’’.. Problem je što svatko od nas ima ,,svoj’’ proces u glavi, a u stvarnosti je drugačije, a kako treba izgledati efikasan proces, implementacija, stvari su od kojih nas boli glava.. Sadašnji ,,prvaci svijeta’’ su uočili da u.. procesima/poslovima postoji velika količina aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost (u praksi preko 50%), a navikli smo smatrati da su neophodne, jer tako se i prije radilo, tako i drugi rade i što tu ima da se.. , a u stvari uočavanjem/analizom koliko i kojih ,,Rasipanja’’ imamo u našim procesima i eliminiranje/smanjenjem tih aktivnosti su rezerve koje nam omogućavaju drastična povećanja produktivnosti i konkurentnosti bez kapitalnih ulaganja.. Samo aktivnosti obilježene.. zelenom.. bojom su poslovi (Bazne aktivnosti) koje donose vrijednost kompaniji za odjel prodaje (gore), odnosno odjel proizvodnje (dolje).. Ostale aktivnosti predstavljaju rezerve koje se mogu djelomično ili potpuno eliminirati i samim tim dati prostora za ,,širenje Baznih’’ aktivnosti.. Kada dođemo do točnih podataka gdje su rezerve, zaposleni koji obavljaju dane poslove jako lako dolaze do rješenja jer to je već njihov teren.. U pomoć nam stižu i tehnike kao što su.. Fishbone.. i.. 5Why.. koje nas teraju da se više puta zapitamo što je uzrok uzroka i da nas dovedu do korjena problema, ali da ponovim, to ne može donijeti prave rezultate ako nemamo analizu koja će nam dati dovoljno mjesta da se dovoljno puta zapitamo ,,Zašto’’.. Kvalitetna analiza čini 95% uspjeha!.. Da bi nas analiza na kvalitetan način dovela do faze - traženje rješenja, potrebno je da budu uključeni svi koji obavljaju poslove u kritičnom procesu, i da svi.. zajedno.. ,,nacrtaju’’.. proces sa kojim će se svi usuglasiti, zatim da se odrede mjesta potencijalnog poboljšanja, redoslijed rješavanja u odnosu na: mogućnosti smanjenja troškova, smanjenja vremena obavljanja poslova, smanjenje resursa, smanjenje protočnog vremena, smanjenje angažiranih sredstava.. ali, najbitnija stavka je ono.. ,,zajedno’’.. , da.. svi u timu aktivno sudjeluju u analizi, jer na taj način za kratko vrijeme stvaramo jak fokus i ako je usmjeren na stvarne uzroke, tada faze – traženje rješenja i implementacija, predstavljaju najkreativnije i najlakše korake.. Ako se mapiranje procesa radi npr.. samo u Excel-u, Visio-u, kao dijagram ili kao opis u Word-u, i radi ga jedna osoba, dobit ćemo samo jedan subjektivan pogled na kritični proces, i puno različitih subjektivnih mišljenja.. Mapiranje je početni korak i da bi dalo željeni rezultat, mora se provesti na način koji će uključiti sve zainteresirane u procesu, dati jasan vizualan prikaz svih koraka i svih mjesta potencijalnog poboljšanja.. Mapiranje treba biti ,,fizički’’ posao, a ne diktiranje na laptopu, dok ostali sjede i promatraju, ako su tu.. Potrebno je stvoriti uvjete da su svi prisutni u mogućnosti svoj dio procesa izmapirati, vidjeti ostale dijelove procesa u kojima ne sudjeluju, i što je najvažnije vidjeti cijelu mapu oko koje se svi sudionici slažu.. Mapa treba jasno odvajati faze i korake u procesu, jasno odvajati aktivnosti koje stvaraju vrijednost kompaniji, od aktivnosti koje predstavljaju ,,Rasipanja’’ – npr.. zelenom i crvenom bojom, zatim se vrši popis crvenih kartica (Rasipanja), a tada.. postaju vrlo moćne alatke.. Prosto je nevjerovatno koliko naši zaposleni ,,kriju’’ rješenja sve samo zbog toga što nisu uključeni na pravi način.. Srđan Nonković, konsultant i predavač ASEE.. Detaljnije na ovu temu možete saznati u okviru seminara.. Unapređenje procesa i procedura 11-12.. Zrinjevac 6, prostorije HUB-a, Zagreb.. Miroslav Solomun: Tko je ovdje glavni.. Ulazim u banku.. Rano jutro.. Imam namjeru provjeriti priljev i platiti tekuće mjesečne rashode.. Pokušao sam jučer, ali sam zakasnio.. Ustvari došao sam koju minutu pred kraj radnog vremena banke, ali su oni zatvarali, uz ljubazan komentar osobe iz osiguranja: „ Molim Vas dođite sutra, upravo smo zatvorili.. " Pogledah na sat i vidjeh da još nije kraj radnog vremena, ali rekoh sam sebi: „ U redu, doći ću sutra rano i sigurno ću sve završiti brzo.. Neće biti gužve.. Nije vrijeme mirovina".. Ulazeći u banku tog jutra, prisjetih se studenskih dana kada je u istom prostoru gdje je sada banka bila kavana.. I to jako dobra.. Kavana o kojoj je riječ, je imala dobru hranu, ohlađen rizling, prihvatljive cijene za studente i nas tek zaposlene.. Ono što se meni ipak najviše urezalo u sjećanje su bili ljubazni i zanimljivi konobari sa kojima je bilo ugodno razgovarati i našaliti se.. U to vrijeme nije bilo tema o brzini većoj od brzine svjetlosti, ali budite sigurni da je bilo interesantnih tema u najmanju ruku, istih razmjera.. Pa to je bilo vrijeme sreće i svijetle budućnosti.. Bar tako je mislila većina.. I priznajem i ja među njima.. Kasnije smo shvatili, mislim na većinu, da je to bilo vrijeme kulisa od kartona.. Ipak, neću da spominjem ime kavane, jer ćete se svi, bliski mom uzrastu sjetiti njenog imena.. A kada se sjetite imena, znat ćete o kojoj se kavani, tj.. banci radi.. Ipak ova priča nije nikakva posebnost ove banke.. Mogla bi se ispričati za sva maloprodajna mjesta,osim za časne izuzetke.. Stupih u prostor banke za korisnike njihovih usluga.. Atmosfera je ugodna.. Klimatizacija radi, tiho je, baš onako kako očekujem.. Pa banka je! I ne treba da je galama, pomislih.. Službenik iz osiguranja, lijepo obučen, utegnut, sa kravatom, sa ljubaznim osmjehom na licu mi odpozdravi na dobro jutro.. Treniran, vidi se, zaključih.. Druge „prisutne" osobe u prostoriji su šutjele! Izgleda da me nisu ni čule a izgleda ni primijetile, pomislih.. Zato odlučim da ponovim ali ovog puta nešto glasnije:.. " Dobro jutro!".. Bez odgovora! Čak se niko od njih nije ni pomaknuo! Zurili su u ekrane svojih računala ili na neke papire na stolu.. Bio sam zgranut.. Sjetih se moje unučice, sa kojom često idem u kupovinu, pogotovo kada smo u vikendici.. Prvo što sam je naučio je da kad uđemo u prodavaonicu i ona i ja dovoljno glasno pozdravimo sa dobro jutro sve zaposlene.. Ali i kupce koji se u to vrijeme nalaze unutra.. Ne samo da bi skrenula pažnju na sebe i mene, ili da bi stekla neku privilegiju, nego da stvarno poželi dobro jutro svim ljudima koji se nalaze u prodavaonici.. Kupcima cjepidlakama kojima uvijek nešto smeta, koji uvijek nešto zamjeraju, kojima je uvijek sve skupo i prodavačima koji su često nervozni, ponekad i ljuti a ponekad uočljivo formalno ljubazni a ustvari nezainteresirani za naše potrebe.. Da im pokažemo da ih uvažavamo, da naš susret bude ugodniji.. To se ponavlja svaki put kad dođemo nas dvoje u radnju.. Ona napreduje i više je ne podsjećam, ona sada pozdravlja dovoljno glasno, samoinicijativno.. I ne samo kada ide sa mnom u kupovinu.. Ponekad je prodavači preduhitre i prije nje je pozdrave.. Nećete vjerovati! Sada je svi poznaju u radnji.. Zapitkuju je sve i svašta.. I prodavači i kupci.. Blagajnica mi je zadnji put rekla da od nedavno svi zaposleni pozdravljaju kupce sa osmjehom i sa dobro jutro čak i kada su u velikoj gužvi, da se povećava broj kupaca koji kad uđu u radnju pozdravljaju sve prisutne u radnji.. Gazdarica reče jednom prilikom da razmišlja da promijeni naziv svog dućana u „ Dobro jutro, dobri ljudi".. Zašto je ovim osobama u banci teško da mi otpozdrave? Kakav to posao rade i to svi, da ni glavu ne mogu da dignu? Ima li smisla da još jednom ponovim pozdrav? Polako se povećava broj korisnika bankarskih usluga u prostoriji.. Vrpoljim se i pazim da me neko od njih ne preduhitri i bude uslužen prije mene.. Jer, ja sam prvi došao.. Uočih čuvenu EYL liniju (europska žuta linija) ispred jednog od zaposlenih.. Primakoh se točno uz nju i konačno smogoh snage da prijeđem preko nje ka službeniku i izustim:.. „ Dobro jutro, oprostite htio sam.. ".. „ Pričekajte, zar ne vidite da sam zauzet!" Odbrusi odsječno on! Povukoh se iza linije, zbunjen i crven u licu.. Misli se roje, nivo adrenalina u mojoj krvi i bijes u mojoj glavi, se povećava.. Počinje da mi pleše desno koljeno.. U jednom trenutku, smogoh hrabrosti i bez ikakvog plana ne misleći na posljedice bijesno viknuh iz sveg glasa:.. „ Tko je ovdje glavni?.. Sve glave se podigoše.. Dramatičnost situacije se povećava.. Tišina dominira.. U zraku miris neizvjesnosti.. Sekunde su kao sati.. Čovek iz osiguranja je zbunjen.. Ne poduzima ništa.. U jednom trenutku, kao pod dirigentskom palicom, pogledi svih činovika se usmjeravaju ka uglu prostorije.. Mladi čovjek u uglu počne se polako dizati sa stolice.. Uredno podšišane i lakirane kose, sa odjelom, kravatom i bijelom košuljom nekoliko brojeva većom od odgovarajuće.. Baš kad se htio predstaviti i reći da je on „glavni" , tj.. da je on šef maloprodajnog mjesta, podigoh kažiprst lijeve ruke, usmjerih na svoje grudi i u jednom dahu izgovorih:.. „ Ne, ne,.. ja sam ovdje glavni, ja sam korisnik vaših usluga.. , vi ste ovdje radi mene a ne ja radi vas! Dokle mislite da ću da čekam na svoj novac.. Zašto ne dođete ranije na posao i završite sve administrativne obaveze? Zar treba da se stvori red da bi sjetili da smo mi tu.. Nivo adrenalina pada, desno koljeno se smiruje, bijes počinje nestajati, a polako počinje dominirati razum u mojoj glavi.. Onaj kod EYL linije na pokret glave šefa me pozva da priđem, podiže obrve i upita me:.. „ Što želite? ".. Ne odustajem i ponovo ga pozdravih sa „ Dobro jutro".. Konačno procijedi i on:.. „Dobro jutro.. Prvo dobro jutro nekoga od činovnika banke poslije pet minuta! Korisnici njihovih usluga prisutni u prostoru banke se gurkaju, smješkaju, klimaju glavama dajući mi podršku.. „ Hoću da zatvorim sve moje račune koje imam kod vas u banci.. Evo izvolite kartice.. Po podne ću donijeti i dvije štedne knjižice da mi isplatite štedne uloge i zatvorite ih.. Sve sluša šef.. Prilazi mi i poziva me da porazgovaramo.. Pita zašto sam se odlučio za sve ovo.. Ljubazno sam mu rekao:.. „ Dobro jutro gospodine, želio bi da vam je sve jasno.. Ako nije, razmislite malo.. Nije potrebno dodatno objašnjenje od mene.. Ako ipak imate neke nedoumice, uzmite moju vizitku.. Radim u konzultantskom poduzeću koje se između ostalog bavi i treninzima iz prodaje i usluživanja korisnika.. Tu imate i našu stranicu na internetu, pa pogledajte.. Ako vam bude zanimljivo, javite se da porazgovaramo.. Doviđenja.. Ispratiše me zbunjeni pogledi zaposlenih u banci i prijateljski osmjesi podrške ostalih korisnika njihovih usluga njima i meni, ili bolje da kažem nama, sivim ljudima iz „ciljne grupe".. Nisam se osvrtao da vidim da li je neko od njih poduzeo istu ili sličnu aktivnost.. Do viđenja!.. Miroslav Solomun.. Zvezdan Horvat - Da li ste bili na dobrom sastanku?.. Da li ste se nekad zapitali - što ne valja na sastancima.. Volim ljude na seminarima pitati - da li ste nekad bili na lošem sastanku, barem jednom? Ovo posljednje zvuči pomalo sarkastično, i naravno je.. Odgovor je nevjerojatan, ljudi dižu ruke, odmahuju, viču - ma, svaki dan, bio je jednom jedan.. dobar, i slično.. Kada malo razgovarate sa ljudima o tome što bi mogao biti razlog lošeg sastanka, lista je fascinantna:.. ·.. Fokusiranje na teme koje nisu predmet sastanka.. Netrpeljivost.. Nedovoljna angažiranost.. Prisutni ne poznaju temu sastanka.. Destruktivni ljudi.. Upadanje u riječ.. Nedisciplina, neorganiziranost.. Nema zaključaka na kraju sastanaka.. Predugo trajanje sastanaka.. Beskrajni monolozi.. Nepoštovanje sugovornika.. Loša prezentacija.. Nema dnevnog reda.. Neprisutnost odgovarajućih ljudi potrebnih za kvalitetnu raspravu.. Nema ključne osobe koja vodi sastanak.. Napuštanje sastanka bez reda.. Atmosfera, prehladno, pretoplo.. Laganje i petljanje na sastancima.. Osobne rasprave i razmirice.. Nezainteresiranost.. Nedovoljna informiranost.. Rasipanje pažnje na nevažne detalje.. Nedefinirano vrijeme trajanja.. Nije primjereno mjesto.. Tiranin - voditelj sastanka.. Nema tehničkih pomagala.. Mlakonja - voditelj sastanka.. Dominacija osobe na sastanku.. "Netko  ...   da plate zadovoljavanje tih svojih potreba.. Koliko pre.. t.. postavki.. Nije ni čudo što je ciljna grupa.. grupa sivih ljudi.. I naš.. Sivko.. je tako.. e u jednoj od ciljnih grupa.. U istoj grupi sa.. Sivkom.. su.. Rijetko Punonovacaostavić.. Čestko Dobroplatić.. Njih trojicu vlasnik ili šef prodaje ili prodavač lako uočava, jer ih dobro poznaju.. Oni su dobri kupci proizvoda i usluga poduzeća već desetak godina.. Čak je vlasnik poduzeća sa.. Čestkom blizak.. obiteljski, bi.. li su.. nekoliko puta na odmoru zajedno.. Ostale ne uspijeva baš dobro razaznati.. Svi su nekako sivi.. Čak su sivi u istoj nijansi.. Panton nijanse određuju oni gore navedeni kriteriji za definiranje ciljne grupe.. Možda ima nekog neimenovanog u toj sivoj grupi ljudi koj.. i je.. nekad kupovao kod nas.. Ili nekog tko zadovoljava samo mali dio svojih želja našim proizvodima i uslugama? Sigurno ima i onih koji ništa ne kupuju od nas a imaju velike potrebe i zadovoljavaju ih ko.. d konkurenata? Vjerojatno.. Opet pretpostavke.. Da ne bi.. h.. u nedogled razglabao ovu inače moju omiljenu temu, ispričat ću vam priču koju mi je pričao sudionik jednog treninga u Adizes-u.. „Juče mi je bio čovjek iz jedne reklamne agencije.. Ja sam ga pozvao jer ne ostvarujemo plan prodaje i moramo nešto poduzeti.. Predstavio.. se.. kao menadžer agencije za marketing, ali od mene nećete čuti.. „agencija za marketing“ jer agencija za marketing ne postoji.. Molim lijepo, to je moje mišljenje.. To sam naučio.. Predložio mi je da napravimo media plan i da masivnom kampanjom u sredstvima masovne komunikacije, „masirano osvijetlimo“ cijelu ciljnu grupu.. Da ih pritisnemo, da ih udavimo, kako on reče! Gledao sam ga raskolačenih očiju.. On nastavi: „Tako bi i oni koje prepoznajete, oni za koje pretpostavlj.. te da su tu, ali i oni koje ne znate ni vi ni vaši prodavači.. a pripadaju definiranoj ciljnoj grupi, bili sistematski informirani o vašem proizvodu u periodu od šest tjedana na najboljim TV kanalima u najbolje vrijeme kada pripadnici.. vaše.. ciljn.. e.. grup.. inače gledaju TV, na bildbordima na najboljim mjestima u velikim gradovima, u najčitanijim novinama.. “ Učinilo mi se da je to izlaz, ali i da može biti skupo.. Pitao me je koliki mi je budžet za marketing i poslije odgovora rekao je da će doći sljedeći tjedan i donijeti media plan i ukupne troškove.. Moram priznati da sam na pitanje za bud.. ž.. et marketinga nešto izmislio, jer ga ustvari ni nemam.. Ako neke aktivnosti prema kupcima poduzimamo u poduzeću, onda skupim glavne ljude da prodiskutiramo i odlučimo.. I tako svaki put.. Kako se približavao njegov ponovni dolazak, jedrio sam po internetu uz pomoć Google-a iz dana u dan sve više i više, sa namjerom da nešto naučim od drugih što bi mi pomoglo kada bude vrijeme da donesem odluku.. Posebnu pažnju sam posvetio onim pojmovima koje sam zabilježio tijekom razgovora sa čovjekom iz reklamne agencije: IMC (.. ntegrated.. m.. arketing.. c.. om.. unication), TA (.. arget.. udience), GRP (gross rating point), TRP (target rating point), PT (prime time).. Ali.. jedreći na internetu pojavljuju se i drugi pojmovi iz sličnog područja koje on nije spominjao, kao što su SMP ( strategic marketing plan), DBM (data based marketing), CCS ( customer centric selling), CRM (customer relationship management).. Tjedan mi je prošao nevjerojatno brzo.. Svi moji u poduzeću su bili iznenađeni što ne „letim“ po kancelarijama kao obično.. Vidjeli su da se događa neka promjena, pa su bili zabrinuti i zbog loše prodaje, ali i zbog nečega što će slijediti iz promjene mog ponašanja poslije ovog tjedna.. I do.. e čovjek iz reklamne agencije sa medija planom i troškovima.. Već sa vrata mi reče da.. ustvari.. ja imam jako mali bud.. et i da se onaj koncept koji je prošli put predložio ne može se realizirati.. Reče, ili moramo povećati budžet, ili „masiranje ciljne grupe“ moramo smanjiti! Govorio je on još toga.. a mi.. smo.. ga.. pažljivo.. slušali.. Umalo da zaboravim.. Na sastanku sa čovjekom iz reklamne agencije je bi.. la.. Jasna Jasnić.. , zaposlen.. u mom poduzeću od skora koji mi je pomag.. ala.. u jedrenju.. Jasna mi je više puta predlaga.. neke ideje da unaprijedimo upravlj.. nje odnosima sa našim kupcima, ali da budem iskren, nisam.. joj.. posvećivao pažnju, jer sam imao puno posla.. A i što meni jedan početnik treba govori što ja da radim kad sam tolike godine bio uspješan.. Na kraju sastanka, rekao sam čovjeku iz reklamne agencije da sam zahvalan što nam je posvetio pažnju i detaljno objasnio kako bi mogli povećati prodaju.. „Razgovarat ćemo u poduzeću o vašim prijedlozima i kada donesemo odluku obavijestiti vas.. Do viđenja.. “.. Bio je zadovoljan, ali nije imao pojma zašto sam ja toliko bio zadovoljan razgovorima sa njim.. O.. dluku.. sam.. donio prije dolaska čovjeka iz reklamne agencije.. Zato sam zadržao.. Jasnu.. još petnaestak minuta i rekao.. da će na sastanku kolegija u ponedjeljak biti unaprije.. en.. na mjesto menadžera odjela za upravljanj.. odnosima sa kupcima.. Zamolio sam.. je.. da kolegiju prezentira svoje poglede kako da startamo sa uvođenjem baze podataka.. kupc.. ima.. ali i korisn.. icima.. naših proizvoda, koje će biti prepreke kod zaposlenih, jer očigledno mijenjamo naš način odnosa sa kupcima, kakvih ima softvera koji bi nam mogli pomoći da odnose sa kupcima personaliziramo do najvišeg nivoa.. K.. akvu dinamiku predlaže, koliko i kakvih specijalista treba da novi odjel.. j.. funkcionira efikasno, koliko će to koštati i kada ćemo povratiti investirano.. Gleda.. me je raširenih.. staklastih očiju.. ne vjerujući da se nje.. na.. mašta ostvaruje.. „ E sad idi raditi.. Imam i ja puno posla.. “ Žureći ka kompjuteru da otvorim one foldere gdje sam proteklog tjedna daunlodao gomilu fajlova o CRM-u, pomislih: „ Kakav tjedan!“.. Miloš Švarc - JEDNA GLAVA TRI ŠEŠIRA.. U obiteljskoj kompaniji postoje tri različite životne uloge i sve tri su podjednako važne:.. obitelj,.. biznis.. vlasništvo.. Neke obiteljske kompanije nastaju i tako što počinju sa poduzetničkom idejom ”Ma dosta mi je da radim za gazdu, hoću ja biti gazda, znam ja to, a i sina ću uključiti u posao, pa kada završi fakultet neću mu morati tražiti posao”.. Osnivač.. je ujedno i.. direktor.. glava.. obitelji koji prehranjuje obitelj.. Sustav od tri kruga, koji se u početku nastajanja obiteljske kompanije preklapaju, jako je ”centraliziran” - u jednoj glavi se odvijaju svi procesi i donose sve važne odluke.. Kako se kroz godine biznis razvija, tako i sustav postaje kompleksniji, krugovi se razmiču ali i dalje sve ovisi o jednoj glavi, glavi koja nosi.. tri.. šešira.. : (1) šešir nad.. , (2) šešir odluka nad.. biznisom.. i (3).. vlasnički.. šešir.. Što Vi planirate sa Vašom kompanijom, Vašom obitelji, vlasništvom - nasljedstvom nad Vašom (obiteljskom?) kompanijom? Koji ćete od tri šešira nositi kroz 5-10 godina?.. Na ovom našem prostoru, u gotovo svim obiteljskim kompanijama, osnivači rade li rade i ne razmišljaju kada i kako i kome će predati štafetnu palicu kompanije.. Kome će predati da njome (ruko)Vodi? A tko će naslijediti.. VLASNIŠTVO.. nad Tatinom/Maminom kompanijom? Da li se, eto, to ”prirodno” zna unaprijed? Sumnjam! O šeširu vlasništva osnivač i ne razmišlja na čiju će da ga stavi glavu dok, ne daj Bože, ne iskrsne neka viša sila.. Ne, ne mora biti zdravlje u pitanju, ili hipotekarni kredit, ili „odoh ja u penziju, a Vi vidite tko će preuzeti i pare zaraditi, meni je svega dosta“! (O prodaji kompanije se rjeđe promišlja, jer nisam je JA radio za neku drugu djecu).. Vrijeme je, nikad nije prerano (kasno biti može), da se počne.. strateški.. planirati! Govorimo o planu koji se sastoji od.. Tri integrirana plana.. (1) Obitelj već ima svoj, prirodno.. obiteljski plan:.. djeca će stupiti u brak, doći će unučići, pa će i oni jednog dana imati priliku saznati kako je djeda osnovao i održao obiteljsku kompaniju.. Neprirodno bi bilo da djeca imaju drugačiji plan,.. oni trebaju imati svoju - održati Vašu - obitelj.. Gdje će (za)raditi?! Unuci u djedinoj obiteljskoj kompaniji!?.. (2) A tko će kompanijom rukovoditi (poslije Vas)?.. Biznisom rukovode direktori! Da li.. imate.. plan tko će biti direktor kompanije.. za 5-7 godina? Ili imate (u planu) direktora, a to nije Vaše dijete? A ako dijete planski školujete pa.. Vaše dijete po diplomiranju zaposlite na početničko-radno mjesto u drugoj.. kompaniji pa.. stekne iskustvo, pa.. stasa za direktora po mjeri Vašoj (ili ne Vašoj, nego po mjeri kojoj tad kompaniji treba) i potom bez natječaja i konkurencije zaposlite i eto tako dalje (ruko)VODI obiteljskom kompanijom - i.. dijete zarađuje novce za obitelj? E, to je već pravi plan koji će, ako se na vrijeme definira, svi u obiteljii prihvatiti (.. i nema emotivne dileme među nasljednicima).. (3).. Plan nasljeđivanja - prijenosa vlasništva?.. Vi ste (do)životni vlasnik uspješne obiteljske firme i vi ćete (do)životno UPRAVLJATI njom?! A poslije Vas nema potopa? Ili ste odlučili sve prodati? Kada, kome, za koliko? Ako ste već napravili plan nasljeđivanja, izvršili pripremu, Vaši članovi obitelji su upoznati sa Vašom voljom, voljom Vlasnika da jednog dana (a taj dan neka bude što kasnije).. , onda ste postupili na pravi način pravovremeno i onako kako to neke druge obiteljske, generacijama uspješne, kompanije rade.. Od prvog sna da napravite uspješnu kompaniju, preko mnogobrojnih snova koje ste ostvarili, prirodno je da se naposljetku usni i san životni: da razvijete i održite uspješnu obiteljsku kompaniju čijom će imovinom poslije Vas upravljati i rukovoditi Vaši nasljednici, pa potom nasljednici nasljednika.. San se može, bez dileme, ostvariti, ali je neophodno na svemu ovome raditi, to jest planirati.. U suprotnom - stavite prst na čelo! Jer, bez plana, bez saznanja o iskustvima drugih, bez pripreme organizacije, bez prethodnog saznanja tko je u obitelji taj nasljednik koji ima VLASNIČKO pravo UPRAVLJATI obiteljskom kompanijom, Vi ostajete bez sna!.. Vaš san o obiteljskoj kompaniji postaje i postat će jednog dana kompanija bez obitelji, obitelj bez kompanije.. A lovci na blago obiteljske kompanije rado, al' kratkotrajno, će Vas se sjećati.. Upravljanje obiteljskim biznisom ima svoju dinamiku i ona se sastoji od tri koncepta -tri integrirana plana (.. plan obitelji.. plan biznisa.. plan nasljeđivanja imovine).. Nemojte zaboraviti, povremeno mijenjajte šešire, gledajte na sva tri kruga iz različitih kutova.. Uvidjet ćete da će sagledavanja budućnosti biti različito.. Kad tako postupate, budućnost neće imati za ishod tri putića, jer ste na vrijeme iskristalizirali poglede i integrirali tri plana u jedan.. Nije lako, al' je moguće!.. Ako ne vjerujete, provjerite sa nekom drugom kompanijom sličnoj Vašoj.. Da, nema ih još u našoj regiji, ali svi znamo zašto.. Kasno smo krenuli, a i prečesto su i naši preci, a i mi na početak vraćani.. Ali Vi znate da od obiteljskog biznisa, iz generacije u generaciju, žive u Italiji,.. Engleskoj ili, još dalje, u Americi.. Ali ne zato što su u Italiji, Engleskoj ili, još dalje, u Americi, već zato što su se na vrijeme u obitelji pripremili i obrazovali i komunicirali.. I planirali.. Miloš Švarc, konzultant ASEE u području razvoja obiteljskih kompanija.. Moj put uspjeha.. Tijekom Konferencije "Izazovi izlaska na nova tržišta" održane 09.. u Zagrebu sudionici konferencije su posebno uživali u sesiji - okrugli sto poduzetnika „Moj put uspjeha".. Otvorenost i pozitivne poruke koje su sudionici stola podijelili sa svima nama inspiracija su i podstrek mnogima.. Panelisti okruglog stola koji je vodila Irena Bulat bili su:.. • Boris Popović, Alarm Automatika – Hrvatska.. • Davor Krezić, Alfa Therm – Bosna i Hercegovina.. • Valentina Taseva, Semos Edukacija – Makedonija.. • Diana Gligorijević, Telegroup – Srbija.. • Zvezdan Horvat, Adizes Southeast Europe - Srbija.. Ispričali su svoj put do uspjeha, odnosno u čemu je tajna uspjeha kompanije u kojoj rade i otkrili neke od svojih planova, snova i želja u budućnosti.. Bila je ovo izuzetna prilika da se razmjene iskustva i mišljenja kako da sredinu u kojoj živimo učinimo ugodnijom i prijemčivijom za život u ovim kriznim vremenima.. Za ovu priliku i formu izdvajamo neke od rečenica koje su podijelili sa nama.. Boris Popović (Alarm Automatika).. - ”Radili smo više, učili brže, mijenjali se jače, slagali se bolje i uživali duže – eto, to je tajna uspjeha.. U partnerstvu sam sa svojim najboljim prijateljem iz djetinjstva, ovo je nama zajednički prvi posao.. Među nama postoji veliko međusobno poštovanje i povjerenje.. Mogu otići van zemlje na godinu dana i mogu biti siguran da će sve funkcionirati kako treba.. To važi i za partnera.. Možemo svakom pogledati u oči i reći da nikome ne dugujemo.. Uvijek smo više davali nego što smo dobivali.. Na Bledu sam čuo: „dare, care and share“ - usudi se, brini i podijeli.. ali fali još nešto bitno – „prepare“ – pripremi se.. Sun Cu je rekao, parafraziram: Onaj koji ne poznaje ni sebe ni neprijatelja taj je budala i sigurno će izgubiti, onaj koji poznaje samo sebe, imat će velike gubitke, onaj koji poznaje sebe i neprijatelje, sigurno će pobijediti.. Stalno pratimo i upoznajemo sebe i tržište, pratimo informacije sa tržišta, unutar firme, koristimo sve moguće alate radi razumijevanja sebe i okoline.. Uspješan je onaj koji se najbrže diže.. Greške su najveća vrijednost, treba ih zapisati, raditi na njima da svi budu upoznati u kompaniji kako se ne bi ponovile.. Sami sebe često moramo kontrolirati, kako sebi toleriramo greške, tako moramo i suradnicima.. Treba imati poštovanja i vjere u sebe i svoje ljude, jer to se uvijek vraća.. Takav sustav ponašanja se odražava i na klijente.. “ Voli odlaziti na posao, jer kad dođe na posao ne osjeća grč u želucu, sa svakim zaposlenim u firmi može najnormalnije razgovarati, kao i oni sa njim, svatko može reći svakome što hoće.. To je nešto za što on smatra da je ekstremno lijepo i bitno za uspješnu kompaniju.. Dobra suradnja sa zaposlenima i potpuna otvorenost.. Zvezdan Horvat.. smatra da je Adizes Southeast Europe uspješna zato što iza sebe ima 18 godina rada „prodajući pamet“ u okruženju za koje se smatra da „sve o svemu zna“, zato što radeći u tri zemlje ASEE funkcionira kao jedna kompanija, zato što radi i razvija nove teme, zato što je organizacijska klima unutar firme dobra.. Jedan od dokaza je i postojanje ASEE Kluba i svih ovih dobrih i kvalitetnih ljudi koji su se oko njega okupili.. “Što je važno za uspjeh kada se ide na druga tržišta? Uzajamno poštovanje.. Ako hoćeš prodavati, hoćeš surađivati, moraš se prilagoditi tržištu.. Moraš ukazati prvi poštovanje, moraš se ti prvi prilagoditi, ne treba čekati da se drugi tebi prilagode.. Riječi povjerenje i poštovanje počeli smo prodavati 1994.. , u ludo vrijeme ne samo za biznis već i za život, vrijeme u kojem je bilo svega što je daleko od povjerenja i poštovanja.. A mi smo u tome uspjeli.. Slijedeća važna riječ za uspjeh je profesionalizam.. Kada dođemo u firmu raditi na organizacijskim promjenama potrebno je da zajedno učinimo ozbiljne intervencije ili na organizacijskoj strukturi, ili na promjeni orijentacije.. Ne raduju se svi promjenama, neki neće razumjeti, neki ne mogu.. osnovna je stvar kada radiš sa ljudima da vide da tu nema pozadinske igre.. Vjerujem da je važno raditi profesionalno i vjerovati u to.. Diana Gligorijević.. (Telegroup) - „Telegroup je nastao 1.. 4.. 2001.. - volim potencirati taj datum i obilježavati godišnjicu naše kompanije.. Bilo nas je 5-oro tada, danas nas je 250 i time možemo potvrditi da nismo prvoaprilska šala.. Cilj nije bio samo uspjeh nego da kvalitetno poslujemo na tržištu, da pokažemo da možemo i znamo bolje, posvećenost kupcu i drugačija logika u odnosu na konkurenciju.. Osigurali smo da svjetski proizvođači vole i žele raditi sa nama bez obzira što su međusobno konkurentni.. Ključno je iskustvo koje je bazirano na školovanju kako u zemlji tako i inozemstvu, kao i u radu u domaćim i svjetskim multinacionalnim kompanijama.. Kada radite sa kompanijama za koje znate kakva im je filozofija, kakva im je poslovna strategija, kad razumijete kako sa njima razgovarati, a istovremeno radite i funkcionirate na tržištu koje je vaše i koje dobro poznajete i na određeni način prevodite jedan poslovni model u drugi, ne samo jezično nego i u poslovnom i u ambijentalnom smislu, onda i uspjeh dolazi sam po sebi, skoro neprimjetno.. Izbor adekvatnog kadra je ključan i to je doprinijelo da ova kompanija bude uspješna.. Ovo je izuzetno složena branša, jer se čitave generacije proizvoda smjenjuju na šest mjeseci i izuzetno je teško pratiti sve te trendove, a u isto vrijeme nadmetati se sa velikim svjetskim proizvođačima i biti na različitim teritorijima pouzdan partner.. “ Kada su stvarali kompaniju, njen suprug i ona, njihov moto je bio da stvaraju firmu kako bi uživali, zabavljali se i dobro provodili, i kako im ne bi bilo dosadno.. To je bio razlog što je napravljen Telegroup onakav kakav je, oni i dan danas izuzetno uživaju u poslu, jako se dobro zabavljaju i ozbiljno vole surađivati sa drugim kompanijama.. Dobar poslovni, dobar generalni ambijent, dobar networking i uopće, uživati u poslu – to je tajna uspjeha Telegroupa.. Davor Krezić.. - “Zašto je Alfa Therm uspješan? 115 zaposlenih, korektni odnosi sa dobavljačima, uredna plaćanja… Prije 25 godina, kada sam birao ime za kompaniju, bilo je puno opcija u igri.. Želio sam da samim nazivom firme pokažem da smo alfa i omega u branši.. I zaista, ljudi su zapamtili ime, što je potvrda dobrog odabira imena.. Trudimo se biti inovativni i prvi u svim detaljima posla kojim se bavimo.. Osim truda i rada, treba imati i sreću i dobre, prave suradnike.. Stipendirali smo ljude, educirali ih, shvatili smo da je najbolje uloženi novac onaj koji je uložen u ljude, jer oni će svakako to vratiti na pravi način.. Sama želja da se ide naprijed je ponekad imala prioritet u odnosu na stjecanje novca.. 90 posto klijenata sa kojima smo radili vraćali su nam se.. Mi nismo imali luksuz, zbog malog područja na kome smo prisutni, da odbijamo klijente koji dođu.. Klijent je bitan.. treba ga čuvati i njegovati.. U tom smislu ispričat ću jednu malu anegdoticu: Dva brata su se na ulici igrala, i majka ih je pozvala da dođu kući.. Dečkić od 4 godine, uprtio je na leđa brata od 3 godine, bucka, i tako krenuo kući.. Pitao ga čovjek u prolazu ”Je li, je l’ ti težak taj teret?”, ”Kakav teret?! To je moj brat”, kaže maleni.. Tako sam i ja sam odabrao ovaj posao, bez obzira što je težak i što mi to nitko nije nametnuo, prosto se nosiš sa svim trenucima koji se mogu desiti kompaniji, i lijepim i lošim.. Moramo voditi računa o tome što ostavljamo djeci kao referencu.. I to kao pozitivan obiteljski brend.. Sve što radimo to ostavljamo kao hipoteku našoj djeci!“.. Valentina Taseva.. (Semos Edukacija) - ”Sebe smatram Samoniklom u srcu i ovu kompaniju gledam kao svoje treće dijete.. Mi smo u prvih 16 kompanija u svijetu koje su dobile zastupništvo Microsofta, zatim smo u Makedoniju doveli Cisco, Oracle, Sun Java.. uspjeli smo da sve svjetske brendove donesemo u Makedoniju, da imamo regionalne cijene, a da uspijemo platiti sve troškove koji su na svjetskom nivou, koji važe za sve zastupnike, bilo da ste u Londonu ili Tokiju.. Tajna uspjeha moje kompanije je što imamo dobar tim.. Tim sačinjavaju 55 visokoobrazovanih stručnjaka, sa kojim zajedno dijelim strast prema IT području.. Drugo, uspostavili smo balans između konstruktivnog kaosa i reda i sustava.. Ako ima suviše reda to guši kreativnost, što se ne smije dogoditi.. Ako nema sustava, dođe do rasula.. Koristimo svjetski sustav za mjerenje kvalitete.. Treće, to je povjerenje i poštovanje, a to je nemjerljivo.. Moj interes i interes kompanije moraju biti isti kao i interes zaposlenog.. To dovodi do poštovanja i povjerenja.. Svakodnevno osim planiranja, kvantificiranja, kvalificiranja, odgovaramo na pitanja: što prodajemo, kome - tko je naš klijent, kako, gdje (u zemlji, u kompaniji, na internetu.. Kad damo odgovore na sva pitanja, kad imamo složenu slagalicu, onda znamo da smo prilično uspjeli.. “.. Boris Popović.. - „Vidim našu firmu kao lidera u regiji.. Naša industrija je jako mala, ali to je prednost jer nije zanimljiva onim jako velikim igračima i daje mjesta i vremena da čovjek napravi nešto dobro i kvalitetno i tako iskoči ispred ostalih.. Trenutno smo zastupljeni u šest zemalja i cilj nam je da za 7 do 10 godina dođemo do prometa od 50 milijuna dolara i 150 zaposlenih i zastupljenosti u 12 zemalja.. To je trenutak kada bismo moj partner i ja mogli da se malo izmaknemo.. Sad je 21 godina da postojimo, dakle tada će biti 28 godina.. Postoji jedno pravilo za djecu, ako ode od kuće prije 21.. nije dobro, ako ostane kod kuće poslije 28.. isto nije dobro.. Nikad neće otići.. Ako je otišao prije 21.. znači da mu nisi sve pružio i nisi ga dovoljno ojačao za život.. Mislim da još 7 godina mogu pomoćim firmi, napravljena je dobra struktura, napravljena je dobra organizacija.. saznanje da netko iz menadžmenta može preuzeti vođenje firme, a ima ih bar petoro, nama daje snagu i nadu da ustrajemo u tome.. Tada bih se bavio pomaganjem firmama u restrukturiranju i rastu.. Harmonizacija i sinkronizacija životnog ciklusa poduzeća i životnog ciklusa lidera je ključna za uspješnost kompanije, pritom da nitko ne trpi i ne pati.. Želim biti skroman, ne biti neznalica i razumjeti druge ljude i njihove potrebe, suosjećajan i dobar, uživati u poslu kao što sam i do sada.. - „Nastavljamo rad na našoj organizacijskojstrukturi, onako kako smo drugima savjetovali.. I kod nas je manje-više uspješno, ne ide lako, što je normalno i što nas nimalo ne demotivira.. Kad smo pokrenuli organizacijsku strukturu, odnosno kada smo angažirali ljude da vode organizacijske jedinice – Sarajevo, Beograd, Zagreb, krenuli smo pravim putem da imamo odgovornu „djecu“ koja rade svoj posao.. To je za firmu pravi put ka Adolescenciji.. Volim svoj posao, volim raditi sa klijentima i želio bih još više raditi na razvoju novih seminara i treninga.. Kao i sve moje kolege nepopravljivi sam optimista, znam da će sve to što radimo i što želimo i možemo raditi biti potrebno u godinama koje su pred nama.. Diana Gligorijević – „Osim organizacijskog restrukturiranja, a uz svesrdnu podršku Zvezdana i njegovih suradnika, profesionalizam dolazi sve više do izražaja i nadam se da će to biti jedna od glavnih karakteristika našeg nastupa na tržištu.. Radit ću na tome da moja pozicija kao jednog od osnivača bude dalje nebitna, a za mene će i dalje biti uspjeh ako me kolege konzultiraju u poslovanju i da im ja na mudar način prenesem svoja znanja.. - „Treba pozitivno razmišljati.. Ljudi sa negativnim razmišljanjima ima manje od 10% ali su bučniji od nas preostalih, velikih 90% i kao da se ne čujemo dovoljno.. Što moramo odraditi, a što možemo odraditi – to su ključna pitanja.. Svatko ima neki potencijal, božji dar i treba ga multiplicirati i prenijeti na sljedeću generaciju.. Razmišljao sam kako svoja iskustva i znanja prenijeti na šire okruženje i na mlađe.. Primijetili smo, u kompaniji, prilikom natječaja za prijem u radni odnos, da oni koji su dolazili iz radničke ili obrtničke obitelji, da su bili korak ispred.. To je za mene bilo nešto pozitivno i tako smo pokrenuli projekt Centar za tehničku kulturu djece.. Djeca od prvog razreda počinju sa maketarstvom, modelarstvom, kasnije sa robotikom i elektronikom.. Norveški ambasador je izjavio da smo napravili izuzetnu stvar, čega ćemo biti svjesni za 15 godina.. Inovativni tehnološki razvoj, INTERA – naziv je projekta koji sponzorira norveška ambasada.. Cilj je da se unaprijede kadrovi i tehnička opremljenost srednjih škola i fakulteta, koja omogućava srednjoškolcima i studentima da rade na najnovijoj tehnološkoj opremi.. Cilj je da to bude mjesto na kojem će se okupljati ljudi od stvaralaštva kojima je cilj napraviti nešto više od pukog zadovoljenja osnovnih potreba.. Samim tim otvaraju se nevjerojatne mogućnosti za suradnju.. Nadam se da će ovo biti poticaj ostalima da ulažu u slične projekte.. To je, dakle, moja točka budućnosti u kojoj bih želio uspjeti.. – „Ne smijemo zaboraviti djecu.. „Cijelo je kada ima sve“ – stajalo je donedavno na makedonskim bilbordima, osim o ovom, trećem djetetu, moramo svi brinuti i o biološkoj djeci.. Što se tiče poslovne strane, Internet nam daje mogućnost za beskrajnim prostorom – hoćemo raditi „remote“ edukaciju u realnom vremenu.. To nije novo, ali treba poraditi na tome.. Moja vizija za budućnost nije određena, ali oči držim širom otvorene.. Suradnja sa Adizesom je svakako dio te vizije.. Završavamo izvještaj sa ovog skupa nabijenog mudrošću, emocijama, iskustvom i pozitivnom energijom stihovima Tina Ujevića kojima je Irena Bulat, kao moderator okruglog stola, i otvorila ovu sesiju.. Sa uvjerenjem da su mnogi Samonikli sa punim pravom mogli zboriti na ovom okruglom stolu, da su većina i da ih isti svjetonazori vode.. “Ne boj se, nisi sam! Ima i drugih nego ti.. koji nepoznati od tebe žive tvojim životom,.. I ono sve što ti bje, ču i što sni.. gori u njima istim žarom, ljepotom i čistotom.. Ne gordi se! Tvoje misli nisu samo tvoje! One u drugima žive.. Mi smo svi prešli iste puteve u mraku,.. mi smo svi jednako lutali u znaku.. traženja, i svim jednako se dive.. Sa svakim nešto dijeliš, i više vas ste isti.. ”.. U čemu je razlika između prakse Adizesa i konzultantske profesije?.. Mitchell: Vaši klijenti opisuju Adizes metodologiju kao potpuno drugačiju od ostalih konzultantskih disciplina koje su iskusili.. Možete li objasniti što Adizes metodologiju čini jedinstvenom?.. Adizes.. :.. Mnogo je stvari čini.. drugačijom.. Jedna je to što je ona.. multidisciplinarna.. Konzultantske firme.. tipično sačinjavaju ljudi koji se.. specijaliziraju u jednom području ili.. funkciji; oni su orijentirani na sadržaje,.. IT, financije, itd.. Oni koji su orijentirani na procese obično nisu dobro upućeni u.. sadržaj.. Oni koji su orijentirani na sadržaj, obično nisu dobro upućeni u procese.. Oni su obučeni kao organizacijski psiholozi ili u ljudskom ponašanju i dinamici grupa.. Dakle, ponovno su specijalizirani funkcionalno ili za podsustave.. S druge pak strane, mi imamo vrhunske ljude iz različitih disciplina: psihologe, ekonomiste, pravnike, ljude s MBA-om, te bivše poslovne rukovoditelje.. Svi znaju jako puno o samom poslovanju, te o tome što je potrebno kako bi se uspješno vodilo promjenom.. Dakle, kompetentni.. su što se tiče i sadržaja i procesa.. Jedan od razloga zbog kojeg možemo učinkovito zajedno raditi je to što imamo zajednički jezik – Adizes metodologiju za ubrzanu, održivu promjenu bez izazivanja destruktivnih sukoba.. Pojedinac ne može promijeniti organizaciju; za promjenu organizacije potrebna je organizacija.. Za ostvarenje smislene organizacijske promjene potreban je multidisciplinarni tim koji zajedno radi na pružanju kritične holitičke komponente.. Mitchell: Na koji način identificirate i rješavate organizacijske probleme?.. Adizes:.. Većina poduzeća nema jasno viđenje svog problema.. Da ga imaju, vjerojatno bi sami pronašli rješenje.. Mi nužno ne prihvaćamo opis problema koji dobijemo od klijenta.. Koristimo metodologiju koja se već 30 godina provjerava na tisućama poduzeća diljem svijeta, koja veličinom variraju od manjih poslovnih jedinica do međunarodnih konglomerata, te uključuju gotovo sve vrste industrije.. Svaka od tih organizacija ima životni ciklus, a u svakom periodu svog životnog ciklusa ima probleme koji su normalni.. Također mogu iskusiti probleme koji su nenormalni ili čak patološki.. O tome sam raspravljao u svojoj knjizi.. Managing Corporate Lifecycles.. (".. Upravljanje korporacijskim životnim ciklusima".. ),.. koju je izdao.. Adizes Institute.. Ova.. provjerena teorija omogućuje našim.. klijentima da odrede i bolje se.. fokusiraju na to koje probleme treba.. riješiti, a koje ignorirati, te da stvore.. razuman plan akcije koji djeluje.. Liječnik ne daje isti lijek djetetu kao i odrasloj osobi.. Naš recept – plan akcije – uvjetovan je time gdje se u svom životnom ciklusu organizacijski pacijent nalazi, te stoga naš lijek djeluje brže i bolje jer je odgovarajući.. Također provjerimo sve relevantne čimbenike unutar jedne organizacije – osobnosti, stil upravljanja, strukture, procese, financije, itd.. – tako da možemo identificirati prave uzroke bolesti, koji ne moraju nužno biti tamo gdje klijent kaže da boli.. Klijenti su, u velikoj većini, usredotočeni na manifestaciju problema, a ne na njegove uzroke.. Neprestano podešavamo strategiju i strukturu, fino usklađujući svaku pojedinost mnogo puta, koristeći male odmake, sve dok ne odgovaraju jedno drugome.. Ljepota svega toga je to da tada organizacija postane naviknuta na promjene, iako male, umjesto velikog prevrata svakih 5 ili 10 godina.. To je jedan od ključnih razloga zbog čega je.. drugačiji; međusobna ovisnost strukture i procesa/strategije izražena je na način kojim ostvarujemo sustavne promjene u nekoj organizaciji.. Mi prenosimo tehnologiju, upravljačke alate za vođenje o kojima sam ranije govorio, podučavamo klijente onomu što znamo, dajemo im alate kako bi ih mogli kontinuirano primjenjivati i prilagođavati okolini koja se mijenja, nakon što ih ostavimo.. Eliminiramo potrebu za klijentovom stalnom ovisnošću o nama.. U stvarnosti, mi smo učitelji; podučavamo klijente kako da koriste alate i sami ih nadgledaju dok rastu i razvijaju se.. Mitchell: Vi, dakle, uklonite prepreke koje sprječavaju organizacije da se same izlijeće? Zvuči veoma jednostavno kada to opišete na taj način, no pretpostavljam da to mora biti složeniji postupak.. Možete li elaborirati?.. Postavljamo pitanja, a klijent mora sam doći do odgovora.. Mi smo poput psihoterapeuta koji ne pruža odgovore, već zna koja pitanja treba postaviti, kao i redoslijed u kojem će ih postaviti.. Takav postupak primorava klijente da dođu do vlastitih „aha“ otkrića, da pronađu svoje vlastite smjernice.. Kada dođemo do prepreke na koju klijent nema odgovora, damo im alate za pronalaženje odgovora.. Ukoliko bilo što preporučimo, to je samo ogledni savjet.. Na taj način, klijenti vide i nauče kako rabiti alate koje im pružamo.. Na taj je način također konačno rješenje problema njihovo vlastito.. Jedan od Adizes principa je:"Ljudi koji veslaju čamac ne njišu čamac.. Dakle, kad postoji problem s čamcem, prvo pitamo ''Tko može zanjihati ovaj brod? Tko može zanjihati.. rješenje, pretpostavljajući da znamo koje je rješenje? Koji ključni dijelovi moraju biti uključeni kako bi.. primijenili rješenje?.. Mitchell: Djeluje li to uvijek?.. Ne djeluje ukoliko se izvršni direktor nije opredijelio za provođenje promjena zajedno sa svojim ljudima, ili ukoliko on donosi odluke s vanjskim konzultantima, te tada unosi ''rješenje'' u tvrtku.. Mi provodimo svo planiranje i provedbu promjena zajedno s ljudima koji su uključeni, a za to je potreban pouzdan izvršni direktor koji se ne boji čuti ili čak naučiti nešto od niže pozicioniranih ljudi u organizaciji.. Za to je potreban izvršni direktor koji je voljan uložiti vrijeme, i svoje vlastito i ono imenovanog tima, kako bi se suočili s problemima.. Izvršni direktor koji neće zadužiti vanjske konzultante za razrješavanje problema i rješenja kako bi uštedio vrijeme, da bi u konačnici završio s obespravljenim rukovodećim timom.. Otkazali smo klijentima kad smo smatrali da su njihovi izvršni direktori očekivali da će im rješenje biti dano, ili koji su odbili sudjelovati u promjeni.. Mitchell: Gdje ste primijenili svoju metodologiju?.. Radili smo s tvrtkama u preko 40 zemalja.. U deset zemalja imamo urede s obučenim, certificiranim.. suradnicima.. Naša je snaga u tome što možemo spojiti moć, autoritet i utjecaj.. Prvo saznamo ''tko zna'' i dovedemo ih k stolu.. Zatim saznamo tko je neophodan za provođenje rješenja – pod pretpostavkom da.. znamo što je rješenje – te ih uključimo.. Kad više saznamo, moguće je da ćemo promijeniti sastav grupe za.. stolom.. U konačnici, u grupu uključimo bilo koga tko ima autoritet reći ''da i ne'' ljudima za stolom.. Ovdje ne mislim na ljude koji mogu reći ''da ili ne'', već ''da i ne'' samom rješenju.. To je kritična razlika, ona koju.. većina konzultanata u potpunosti previdi.. Ustanovili smo da u mnogim organizacijama ljudi imaju pravo reći ''ne'', ali ne i reći ''da''.. Prijeko je potrebno da su ljudi koji mogu reći ''da'' uvršteni medu one za stolom.. Postoji posebna disciplina – tehnologija koja je promišljana oko toga koga dovesti k stolu, te kako ih dobiti da počnu komunicirati jedni s drugima uz međusobno poštovanje i povjerenje.. I sa konstruktivnim sukobima, ali bez svađe.. Grupa je prečesto sastavljena od ljudi koji znaju što treba činiti, no nemaju ni moć ni autoritet da to ostvare.. Možda mogu imati moć potkopati rješenje bez da čak i znaju što bi to rješenje trebalo biti.. Uglavnom, to je stoga što nastoje zaštititi svoje vlastite interese.. Gotovo uvijek rješenje se nalazi unutar same organizacije.. Umjetnost je, međutim, pomoći tvrtki da otkrije, ispita, raspravi i provede rješenje u okruženju međusobnog povjerenja i poštovanja.. Prekrasna je nagrada vidjeti rješenja koja su provedena kao rezultat naših napora..

    Original link path: /?c=11&a=l
    Open archive

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: Adizes Graduate School.. adizesgraduateschool.. org.. adizes.. com.. Adizes Scandinavia.. adiscan.. Adizes Sautheast Europe.. co.. yu..

    Original link path: /?a=korisni_linkovi
    Open archive

  • Title: Adizes - Management Consulting
    Descriptive info: E-mail :.. Zagreb.. ASEE d.. Strossmayerov trg 1/II.. 10 000 Zagreb.. Hrvatska.. Tel.. +385 (0)1 4825 152.. fax: +385 (0)1 4825 154.. mob: +385 (0)98.. 484 400..

    Original link path: /?a=kontakt
    Open archive



  •  


    Archived pages: 321